اصول ومبانی سازمان مدیریت وسرپرستی

 


سال انتشار(ميلادي): 2002

منبع: ماهنامه تدبير-سال سيزدهم-شماره 120


مقدمه:


‌شهر به‌ مثابه‌ بخشي‌ از سلسله‌ مراتب‌ سيستم‌ قضايي‌ و تقسيمات‌ سياسي‌ - جغرافيايي‌ هر کشور براساس‌ شاخصه‌هاي‌ مختلفي‌ مانند نوع‌ حکومت، مديريت، سطح‌ آگاهي، علاقه‌مندي‌ اجتماعي‌ و مشارکت‌ مردم‌ در نظام‌ تصميم‌گيري‌ و... شکل‌ مي‌گيرد. نظام‌ مديريت‌ شهري‌ باهدف‌ اداره‌ مطلوب‌ امور شهر، سعي‌ دارد. روابط‌ ميان‌ عناصر شهري‌ را هماهنگ‌ سازد. به‌دليل‌ گستردگي‌ و ميان‌ رشته‌اي‌ بودن‌ سيستم‌ مديريت‌ شهري‌ به‌مثابه‌ يک‌ سيستم‌ باز، عوامل‌ مختلفي‌ در آن‌ دخالت‌ دارد و بدون‌ شناخت‌ اين‌ سيستم‌ نمي‌توان‌ عناصر و روابط‌ را در جهت‌ اهداف‌ آن‌ تغيير شکل‌ داد، زيرا هنر برنامه‌ريزي، شناخت‌ عناصر سيستم‌ و ايجاد روابط‌ بين‌ آن‌ عناصر است، به‌نحوي‌ که‌ اين‌ مجموعه‌ عناصر در جهت‌ هدف‌ سيستم‌ عمل‌ کنند. بي‌توجهي‌ به‌ اجزاء همچنين‌ عدم‌ کشف‌ روابط‌ و ميزان‌ تاثير هريک‌ از عناصر در نظام‌ تصميم‌گيري‌ هرگز به‌ يک‌ نظام‌ تصميم‌گيري‌ منسجم، موثر و معطوف‌ به‌ اهداف‌ مطلوب‌ منجر نخواهد شد.(1)


 


‌ ‌شهر مرکز فرصت‌ و محيطي‌ براي‌ ارائه‌ توانائيهاي‌ بالقوه‌ انساني‌ است. تمرکز روزافزون‌ افراد در نواحي‌ شهري‌ و رشد سريع‌ شهرنشيني‌ ناشي‌ از مهاجرت‌ و همچنين‌ افزايش‌ طبيعي‌ جمعيت‌ شهر، مشکلاتي‌ را در ارائه‌ خدمات‌ متناسب‌ با ميزان‌ افزايش‌ جمعيت‌ شهري‌ به‌وجود مي‌آورد که‌ خود به‌عنوان‌ يکي‌ از موانع‌ اصلي‌ اجراي‌ وظايف‌ و ارائه‌ خدمات‌ شهري‌ کافي‌ به‌ شهروندان‌ مي‌گردد. اين‌ امر توام‌ با عدم‌ رغبت‌ مردم‌ براي‌ مشارکت‌ در فعاليتهاي‌ عمران‌ شهري، که‌ تا حد زيادي‌ ريشه‌ در شيوه‌ نظام‌ اداري‌ متمرکز دارد، از عواملي‌ هستند که‌ توانايي‌ مسئولان‌ را در تامين‌ نيازهاي‌ ساکنان‌ شهري‌ با مشکل‌ مواجه‌ مي‌سازد. بنابراين، کارکرد مديريت‌ شهري‌ کارآمد به‌عنوان‌ يک‌ نهاد مديريتي‌ فراگير و درگير با موضوعها و پديده‌هاي‌ بسيار گسترده‌ و متنوع‌ شهر و شهرنشيني‌ ضروري‌ است‌ تا نهايتاً‌ دستيابي‌ به‌ توسعه‌ انساني‌ پايدار در شهر ميسر گردد.(2) اين‌ مقاله‌ درصدد است‌ تا با ارائه‌ تعريفي‌ از مديريت‌ شهري، جايگاه‌ آن‌ را در سيستم‌ مديريت‌ جامعه‌ مشخص‌ کند و با بيان‌ اهداف‌ و راهبردهاي‌ اين‌ نوع‌ مديريت، ويژگيها و معيارهاي‌ مطلوب‌ سيستم‌ مديريت‌ شهري‌ را ارائه‌ کند.


 


2 - تعريف‌ سيستم‌ مديريت‌ شهري‌


‌ ‌هدف‌ سيستم‌ مديريت‌ شهري‌ به‌مثابه‌ جزئي‌ از سيستم‌ حکومتي، اداره‌ امور شهرهاست. و نقشي‌ که‌ دولت‌ براي‌ اين‌ سيستم‌ قايل‌ مي‌شود، تعريف‌ اين‌ هدف‌ را روشن‌ مي‌سازد. ترديدي‌ نيست‌ که‌ اين‌ تعريف، هرچه‌ باشد، هدف‌ سيستم‌ مديريت‌ شهري‌ در جهت‌ اهداف‌ ملي‌ بوده‌ و با آن‌ همسوست‌ و از کليات‌ آن‌ تبعيت‌ مي‌کند. به‌همين‌ دليل‌ است‌ که‌ برنامه‌هاي‌ اين‌ سيستم‌ براي‌ ساماندهي‌ امور شهر، به‌طور کلي‌ در چارچوب‌ برنامه‌هاي‌ کلان‌ و قوانين‌ جاري‌ کشور تدوين‌ مي‌گردد و اقدامات‌ اين‌ سيستم‌ ناقض‌ مقررات‌ قانوني‌ کشور نيست.(3)


‌ ‌تعاريف‌ متعددي‌ از مديريت‌ شهري‌ ارائه‌ شده‌ است‌ و هرکدام‌ از اين‌ تعاريف‌ بيان‌کننده‌ نگرشي‌ نظام‌مند به‌ مقوله‌ مديريت‌ شهري‌ است:


‌ ‌<مديريت‌ شهري‌ عبارت‌ است‌ از اداره‌ امور شهر به‌منظور ارتقاء مديريت‌ پايدار مناطق‌ شهري‌ در سطح‌ محلي‌ بادرنظر داشتن، و تبعيت‌ از اهداف‌ سياستهاي‌ ملي، اقتصادي‌ و اجتماعي‌ کشور است>.(4)و يا <مديريت‌ شهري‌ عبارت‌ است‌ از يک‌ سازمان‌ گسترده، متشکل‌ از عناصر و اجزاء رسمي‌ و غيررسمي‌ موثر و ذيربط‌ در ابعاد مختلف‌ اجتماعي، اقتصادي‌ و کالبدي‌ حيات‌ شهري‌ با هدف‌ اداره، کنترل‌ و هدايت‌ توسعه‌ همه‌ جانبه‌ و پايدار شهر مربوطه‌ است.>(5)


‌ ‌علاوه‌بر دو تعريف‌ عمومي‌ فوق، تعريف‌ تخصصي‌ ديگري‌ عبارت‌ است‌ از <مديريت‌ شهري‌ به‌عنوان‌ چارچوب‌ سازماني‌ توسعه‌ شهر به‌ سياستها، برنامه‌ها و طرحها و عملياتي‌ اطلاق‌ مي‌شود که‌ در پي‌ اطمينان‌ از تطابق‌ رشد جمعيت‌ با دسترسي‌ به‌ زيرساختهاي‌ اساسي‌ مسکن‌ و اشتغال‌ هستند. براين‌ اساس، کارآيي‌ مديريت‌ شهري‌ وابستگي‌ مشخصي‌ به‌ عوامل‌ زمينه‌اي‌ از قبيل‌ ثبات‌ سياسي، يکپارچگي‌ اجتماعي‌ و رونق‌ اقتصادي‌ و نيز عوامل‌ ديگري‌ از قبيل‌ مهارت‌ و انگيزه‌هاي‌ سياستمداران‌ و اشخاص‌ استفاده‌کننده‌ از اين‌ سياستها دارد. تحت‌ اين‌ شرايط‌ چارچوب‌ و ويژگيهاي‌ سازماني‌ حکومت‌ و مديريت‌ شهري‌ به‌ويژه‌ نقش‌ اجرايي‌ بخش‌ دولتي‌ و عمومي‌ در آن، تاثير بسيار تعيين‌کننده‌اي‌ در موفقيت‌ آن‌ ايفا مي‌کند.>(6)


 


3 - جايگاه‌ مديريت‌ شهري‌ در نظام‌ برنامه‌ريزي‌


‌ ‌سيستم‌ مديريت‌ شهري‌ بنابه‌ تعريف‌ و به‌لحاظ‌ وظايف‌ عملي‌ خود موظف‌ به‌ برنامه‌ريزي‌ توسعه‌ و عمران‌ شهري‌ و اجراي‌ برنامه‌ها، طرحها و پروژه‌هاي‌ مربوطه‌ است. انجام‌ اين‌ وظايف‌ تعيين‌کننده‌ نوعي‌ هويت‌ برنامه‌ريزي‌ اجرايي‌ براي‌ آن‌ است. در واقع‌ مديريت‌ شهري‌ در قالب‌ نظام‌ برنامه‌ريزي‌ اقتصادي، اجتماعي‌ و قضايي‌ حاکم‌ بر کشور، اقدام‌ به‌ تهيه‌ برنامه‌هاي‌ توسعه‌ شهري‌ براي‌ شهر مي‌کند و سپس‌ آن‌ برنامه‌ را در چارچوب‌ نظام‌ اداري‌ - اجرايي‌ حاکم، به‌ پروژه‌هاي‌ عملياتي‌ تبديل‌ کرده‌ و به‌ مرحله‌ اجرا مي‌رساند. براين‌ اساس‌ وظايف‌ و جايگاه‌ سازماني‌ و اجرايي‌ مديريت‌ شهري‌ را مي‌توان‌ به‌شرح‌ زير تعيين‌ کرد:


1-3 تبيين‌ نقش‌ سيستم‌ مديريت‌ شهري‌ بمثابه‌ يک‌ برنامه‌ريز: اين‌ نقش‌ را مي‌توان‌ در دو قالب‌ روابط‌ برون‌ و درون‌ سيستمي‌ مطالعه‌ کرد، در قالب‌ اول، روابط‌ مديريت‌ و برنامه‌ريزي‌ شهري‌ در ارتباط‌ با نظام‌ عمومي‌ برنامه‌ريزي‌ و سطوح‌ بالاتر برنامه‌ريزي‌ بررسي‌ مي‌شود. مهم‌ترين‌ موضوع‌ قابل‌ توجه‌ در اين‌ سطوح، ضرورت‌ تامين‌ هماهنگي‌ اين‌ سطوح‌ با يکديگر است. در قالب‌ دوم، تهيه‌ برنامه‌هاي‌ جامع‌ فيزيکي، اقتصادي، اجتماعي‌ و مالي‌ لازم‌ براي‌ توسعه‌ کارآمد شهر به‌عنوان‌ اصلي‌ترين‌ وظيفه‌ سيستم‌ مورد توجه‌ قرار مي‌گيرد.


2-3 تبيين‌ نقش‌ اداري‌ - اجرايي‌ سيستم‌ مديريت‌ شهري: مديريت‌ شهري‌ به‌لحاظ‌ اداري‌ - اجرايي‌ يک‌ سازمان‌ بسيار گسترده‌ و مشتمل‌ بر عناصر متعدد و متنوع‌ لازم‌ براي‌ اداره‌ امور يک‌ شهر است. هرچند اين‌ عناصر طيف‌ عملکردي‌ گسترده‌اي‌ را شامل‌ مي‌شوند، اما به‌هرحال‌ عناصر مرکزي‌ و اصلي‌ سازمان‌ شهرداري‌ است‌ که‌ در تمامي‌ عملکردهاي‌ تدوين‌ شده‌ سيستم‌ و به‌ويژه‌ امور اداري‌ و اجرايي‌ دخيل‌ است. درواقع‌ شهرداري‌ از يک‌ سو، جزء عناصر مهم‌ مديريت‌ سياسي‌ و اجتماعي‌ شهر محسوب‌ مي‌گردد و از طرف‌ ديگر مهمترين‌ عنصر اجرايي‌ سيستم‌ مديريت‌ شهري‌ است.(7) براين‌ اساس، مي‌بايست‌ ضرورتاً‌ نگرش‌ درون‌ سازماني‌ مديريت‌ شهري‌ به‌ سازمانهاي‌ جانبي‌ و فعاليتهاي‌ آنها تعميم‌ داده‌ شود. و شهرداري‌ نهادي‌ مستقل‌ و جدا از ديگر سازمانها که‌ براي‌ حفظ‌ منافع‌ درون‌ سازماني‌ به‌ تقابل‌ با آنها برمي‌خيزد ديده‌ نشود. مديريت‌ شهري‌ بايد بتواند پروژه‌هاي‌ اجرايي‌ از سوي‌ هر سازماني‌ را به‌ نفع‌ شهروندان‌ سوق‌ دهد و بدين‌ لحاظ‌ بايست‌ با مفاهيم‌ کلي‌ فني‌ و جاري‌ تمامي‌ دستگاههاي‌ خدماتي‌ آشنايي‌ حاصل‌ کند. چنين‌ دستگاههايي‌ نظير آب‌ و فاضلاب، برق‌ و مخابرات‌ و گاز و...تماس‌ متقابل‌ کمتري‌ دارند، و لذا مديريت‌ شهري‌ مي‌تواند هماهنگ‌کننده‌ و جهت‌دهنده‌ مناسبي‌ براي‌ اين‌ استفاده‌ تلقي‌ شود.(8)


1-2-3 تبيين‌ نقش‌ اجرايي‌ مديريت‌ شهري‌ در قالب‌ نظام‌هاي‌ شهرداري: در سطح‌ جهان‌ سه‌ نظام‌ شهرداري‌ شناخته‌ شده‌ است. نوع‌ اول‌ (شورا - شهردار) است‌ که‌ بهترين‌ سيستم‌ شناخته‌ شده‌ جهاني‌ محسوب‌ مي‌شود. در اين‌ سيستم‌ مردم‌ شهر، عده‌اي‌ را به‌نمايندگي‌ شوراي‌ شهر انتخاب‌ مي‌کنند و سپس‌ شوراي‌ مذکور شخص‌ واجد شرايط‌ را به‌عنوان‌ شهردار استخدام‌ کرده‌ و اداره‌ امور شهر را به‌عهده‌ او واگذار مي‌کند و برنامه‌ فعاليتها و عمليات‌ شهرداري‌ و منابع‌ درآمد و مصارف‌ آن‌ را تصويب‌ کرده‌ و سپس‌ بر روند عمليات‌ شهرداري‌ نظارت‌ مي‌کند. نوع‌ دوم‌ سيستم‌ (شهردار - شوراي‌ شهر) است; در اين‌ سيستم‌ شهردار و اعضاي‌ شوراي‌ شهر را جداگانه‌ انتخاب‌ مي‌کنند. شهردار رياست‌ شوراي‌ شهر را به‌عهده‌ مي‌گيرد و لزوماً‌ داراي‌ تخصص‌ نيست. نوع‌ سوم‌ سيستم‌ (شورايي‌ مطلق) است‌ که‌ اعضاي‌ شورا هرکدام‌ مسئول‌ قسمتي‌ از کارهاي‌ شهرداري‌ بوده‌ ضمناً‌ با يکديگر جلسات‌ مشورتي‌ دارند و درباره‌ کليه‌ امور با اکثريت‌ آراء اتخاذ تصميم‌ مي‌کنند. در اين‌ سيستم، معمولاً‌ يکي‌ از اعضاي‌ شورا به‌عنوان‌ عضو ارشد براي‌ اداره‌ امور جلسات‌ شورا انتخاب‌ مي‌شود و در بعضي‌ از موارد در نقش‌ شهردار و رئيس‌ انجمن‌ شهر انجام‌وظيفه‌ مي‌کند.(9)


‌ ‌شکل‌ ديگر تقسيم‌بندي‌ مديريت‌ شهري‌ بدينگونه‌ بيان‌ شده‌ است: مديريت‌ شهردار با اختيارات‌ کم، شهردار بااختيارات‌ متوسط‌ و شهردار با اختيارات‌ وسيع. در بيشتر کشورهاي‌ در حال‌ توسعه‌ از جمله‌ ايران، شهردار اختيارات‌ کمي‌ دارد و معمولاً‌ حکومت‌ مرکزي‌ نقش‌ اساسي‌ را در مديريت‌ شهري‌ دارد و شهر را مانند يکي‌ از ادارات‌ خود و يا وزارتخانه‌ تابعه‌ اداره‌ مي‌کند و مشارکت‌ مردم‌ در اداره‌ امور شهري‌ به‌ حداقل‌ مي‌رسد. در حالي‌ که‌ بويژه‌ براي‌ اداره‌ شهرهاي‌ بزرگ‌ به‌ شهردار بااختيارات‌ وسيع‌ نياز است. مديريت‌ در يک‌ شهر معمولاً‌ نبايد به‌ محدوده‌ خود شهر ختم‌ شود، بلکه‌ لازم‌ است‌ براي‌ ايجاد تعادل‌ بين‌ ميزان‌ نفوذ حکومت‌ مرکزي‌ و شهرداري‌ اين‌ مديريت‌ در يک‌ محدوده‌ وسيعتري‌ اعمال‌ شود. در اين‌ سيستم، استقلال‌ مالي‌ و اداري‌ سيستم‌ شهر و شهرداري‌ براي‌ مديريت‌ مطلوب‌ و کارآمد ضروري‌ است.(10)


 


4 - تبيين‌ اهداف‌ و راهبردها


‌ ‌چه‌ اهداف‌ و وظايفي‌ بر سيستم‌ مديريت‌ شهري‌ مترتب‌ است‚ و اين‌ اهداف‌ چگونه‌ و از چه‌ طريق‌ بايد تحقق‌ پيدا کند‚ با چه‌ معيارهايي‌ مي‌توان‌ تحقق‌ اهداف‌ را اندازه‌گيري‌ و تحليل‌ کرد‚ پاسخ‌ به‌ اين‌ سوالها، در وهله‌ اول‌ مستلزم‌ شناسايي‌ و تبيين‌ مسايل‌ مبتلا به‌ سيستم‌ مديريت‌ شهري‌ و در وهله‌ دوم‌ شناخت‌ مسايل‌ حاکم‌ بر آن‌ است.


1-4 اهداف‌ مديريت‌ شهري: هدف‌ تئوريک‌ سيستم‌ مديريت‌ شهري، تقويت‌ فرايند توسعه‌ شهري‌ است‌ به‌نحوي‌ که‌ در سطح‌ متعارف‌ جامعه‌ زمينه‌ و محيط‌ مناسبي‌ براي‌ زندگي‌ راحت‌ و کارآمد شهروندان، به‌تناسب‌ ويژگيهاي‌ اجتماعي‌ و اقتصادي‌ فراهم‌ شود. در قالب‌ اين‌ هدف‌ کلان‌ مي‌توان‌ سه‌ هدف‌ خرد فراگير براي‌ تمام‌ سيستم‌هاي‌ مديريت‌ شهري‌ به‌شرح‌ زير تعيين‌ کرد:


 حفاظت‌ از محيط‌ فيزيکي‌ شهر;


 تشويق‌ توسعه‌ اقتصادي‌ و اجتماعي‌ پايدار;


 ارتقاء شرايط‌ کار و زندگي‌ کليه‌ شهروندان‌ باتوجه‌ ويژه‌ به‌ افراد و گروههاي‌ کم‌درآمد.(11)


2-4 راهبردها در مديريت‌ شهري: براي‌ تحقق‌ اهداف‌ و انجام‌ وظايف‌ مذکور، راهبردهاي‌ اساسي‌ ذيل‌ ارائه‌ و تدوين‌ مي‌شود:


1-2-4 انتقال‌ مسئوليت‌ و وظايف‌ برنامه‌ريزي، مديريت‌ و گردآوري‌ و تخصيص‌ منابع‌ از سوي‌ دولت‌ و سازمانهاي‌ مرکزي‌ به‌ مديريت‌ شهري;(12)


 جلب‌ مشارکت‌ عموم‌ مردم‌ براي‌ مديريت‌ شهرها;


 بهبود و توسعه‌ ساختار سازماني‌ و تشکيلاتي‌ سيستم‌ و امور پرسنلي‌ و قانوني;


 بهبود شيوه‌هاي‌ مديريت‌ مالي‌ و اقتصادي;


 تاکيد بر مديريت‌ و برنامه‌ريزي‌ استراتژيک‌ و جامع‌ سيستم;


 بسيج‌ کليه‌ منابع‌ توسعه‌ شهري‌ با مشارکت‌ فعالانه‌ بخش‌ خصوصي‌ و سازمانهاي‌ مربوط‌ به‌ جامعه‌ محلي;


 تاکيد بر راهبردهاي‌ (توان‌بخشي) در ارتباط‌ با مسکن‌ و امکانات‌ زيربنايي‌ با کمکهاي‌ ويژه‌ براي‌ اقشار کم‌درآمد;


 سازماندهي‌ و بهبود کيفيت‌ محيطي‌ فيزيکي‌ زندگي‌ شهري‌ به‌ويژه‌ براي‌ اکثريت‌ عظيم‌ فقراي‌ شهري.(13)


 


5 - ويژگيهاي‌ مطلوب‌


‌ ‌مباحث‌ مسکن، زمينه‌ نظري‌ لازم‌ براي‌ تعيين‌ شرايط‌ و ويژگيهاي‌ مطلوب‌ و ضروري‌ براي‌ موفقيت‌ و کارآيي‌ سيستم‌ مديريت‌ شهري‌ و به‌عبارت‌ ديگر (بايدهاي) لازم‌ براي‌ اين‌ موضوع‌ را فراهم‌ ساخته‌اند; اين‌ بايدها را مي‌توان‌ در زمينه‌ ويژگيهاي‌ روش‌ شناختي‌ و ويژگيهاي‌ سازماني‌ و شرايط‌ محيطي‌ مناسب، طبقه‌بندي‌ و ارائه‌ کرد.


‌ ‌به‌لحاظ‌ روش‌ شناختي‌ موفقيت‌ و کارايي‌ سيستم‌ مديريت‌ شهري‌ در گرو برخورداري‌ آن‌ از ويژگيها و شرايط‌ زير است:


 اتخاذ رويکرد سيستمي: مهمترين‌ شرط‌ روش‌شناسانه‌ و موفقيت‌ سيستم، اتخاذ رويکرد سيستمي‌ و کل‌نگر نسبت‌ به‌ مولفه‌هاي‌ توسعه‌ شهر و برقراري‌ انسجام‌ نظام‌يافته‌ در هر دو زمينه‌ جغرافيايي‌ و عملکردي‌ است. تحقق‌ چنين‌ شرطي‌ در قالب‌ يک‌ رويکرد استراتژيک‌ به‌ مديريت‌ شهري‌ قابل‌ حصول‌ است.


 در طراحي‌ چارچوب‌ سازماني‌ و تشکيلاتي‌ سيستم‌ مديريت‌ شهري‌ مي‌بايد اصول‌ زير مورد توجه‌ قرار گيرد:


 در لزوم‌ پوشش‌ کامل‌ همه‌ امور شهري‌ توسط‌ چارچوب‌ سازماني‌ مديريت‌ شهري‌ بايد به‌نحوي‌ طراحي‌ شود که‌ تمام‌ امور در هر دو زمينه‌ جغرافيايي‌ و عملکردي، را تحت‌ پوشش‌ قرار دهد. در چنين‌ شرايطي‌ هماهنگيها و روابط‌ بين‌ سازماني‌ از اهميت‌ و جايگاه‌ ويژه‌اي‌ برخوردار است‌ به‌گونه‌اي‌ که‌ تمام‌ سازمانها و ادارات‌ موثر و مسئول‌ امور شهري‌ بايد در قالب‌ يک‌ سيستم‌ هدفمند و هماهنگ‌ عمل‌ کرده‌ و به‌ايفاي‌ مسئوليتهايشان‌ بپردازند;


 شمول‌ مديريت‌ شهري‌ بر برنامه‌ريزي‌ شهري: مطابق‌ بااصول‌ علمي‌ مديريت، برنامه‌ريزي‌ شهري‌ جزو وظايف‌ و عناصر اصلي‌ سيستم‌ مديريت‌ شهري‌ محسوب‌ مي‌شود. براين‌ اساس‌ برنامه‌ريزي‌ فيزيکي، اقتصادي‌ و اجتماعي‌ براي‌ يک‌ شهر، تحت‌ نظارت‌ و هدايت‌ سيستم‌ مذکور انجام‌ مي‌گيرد.


 قابليت‌ انطباق‌ چارچوب‌ سازماني‌ با ماهيت‌ چند عملکردي‌ مديريت‌ شهري: چارچوب‌ سازماني‌ بايد به‌نحوي‌ طراحي‌ شود که‌ تمام‌ عناصر و وظايف‌ سيستم‌ از امور اجرايي‌ روزمره‌ و بسيار جزيي‌ تا برنامه‌ريزيها و سياستگذاري‌هاي‌ درازمدت‌ و کلان‌ مورد توجه‌ قرار گرفته‌ و از جايگاه‌ متناسب‌ در الگوي‌ طراحي‌ شده‌ برخوردار باشند.


‌ ‌لزوم‌ طراحي‌ چارچوب‌ سازماني‌ و تشکيلاتي‌ چندسطحي‌ و چندلايه‌اي‌ براي‌ سيستم‌ مديريت‌ شهري‌ و ماهيت‌ متنوع‌ و چند عملکردي‌ مديريت‌ شهري‌ ايجاب‌ مي‌کند که‌ سيستم‌ مديريتي‌ مربوط‌ به‌ آن‌ به‌صورت‌ چندسطحي‌ طراحي‌ و اجرا شود به‌گونه‌اي‌ که‌ هر سطوح‌ بتواند پاسخگوي‌ ملاحظات‌ و نيازهاي‌ ناشي‌ از هريک‌ از گونه‌هاي‌ عملکردي‌ سيستم‌ باشد. برهمين‌ اساس، سيستم‌ مديريت‌ شهري‌ را مي‌توان‌ متشکل‌ از سه‌ سطح‌ مديريت‌ دانست:(14)


الف: مديريت‌ سياسي‌ - اجتماعي‌ و نهادي، که‌ مستلزم‌ افزايش‌ قدرت‌ سياسي‌ شهروندان‌ و يا نمايندگان‌ انتصابي‌ است;


ب‌ : مديريت‌ سازماني‌ که‌ مستلزم‌ انتقال‌ مسئوليت‌ براي‌ برنامه‌ريزي، مديريت‌ و مالکيت‌ و تخصيص‌ منابع‌ از حکومت‌ مرکزي‌ به‌ سازمان‌ زيربخشي‌ يا سطوح‌ مديريت‌ شهري‌ است;(15)


ج‌ : مديريت‌ اجرايي‌ و فني.


 


6 - تعيين‌ معيارهاي‌ ارزيابي‌ سيستم‌


‌ ‌علاوه‌ بر معيارهاي‌ عمومي‌ مديريت‌ خوب‌ از قبيل‌ کارآيي، شفافيت، قابليت‌ محاسبه‌ و مشارکت، ارزيابي‌ سيستم‌ مديريت‌ شهري‌ به‌صورت‌ نظري‌ به‌شرح‌ مواد پنجگانه‌ زير تدوين‌ مي‌شود:


 کارآيي‌ در استفاده‌ از منابع‌ مالي‌ انساني‌ و کالبدي‌ از طريق‌ شيوه‌هاي‌ مناسب‌ بودجه‌گذاري، ارزيابي‌ پروژه‌ مديريت‌ پرسنلي‌ و اجرايي‌ طرحها;


 قابليت‌ ادامه‌ حيات‌ مالي‌ بر مبناي‌ بهره‌برداري‌ کامل‌ از بنيان‌ درآمدي‌ منابع‌ محلي‌ و مديريت‌ مالي‌ و منطقي;


 حساسيت‌ نسبت‌ به‌ نيازهاي‌ ناشي‌ از رشد روزافزون‌ شهري‌ و برخورداري‌ از توانايي‌ لازم‌ براي‌ برنامه‌ريزي‌ توسعه‌ شهري‌ و تامين‌ خدمات‌ آن، قبل‌ و يا حداقل‌ همگام‌ با ايجاد تقاضا;


 حساسيت‌ نسبت‌ به‌ نيازهاي‌ ناشي‌ از فقر شهري‌ و بهادادن‌ به‌ نظرات‌ عمومي‌ براي‌ بهبود و دسترسي‌ آنان‌ به‌ مسکن، خدمات‌ اوليه‌ و اشتغال;


 توجه‌ به‌ حفاظت‌ محيطي‌ از طريق‌ فراهم‌ ساختن‌ خدمات‌ عمومي‌ و تنظيم‌ فعاليت‌ بخش‌ خصوصي.


 


7 - ويژگيها و شرايط‌ محيطي‌


‌ ‌موفقيت‌ و کارايي‌ مديريت‌ شهري‌ منوط‌ به‌ توجه‌ جدي‌ به‌ شناسايي‌ و تحليل‌ عوامل‌ محيطي‌ و برون‌ سيستمي‌ و تاثيرات‌ آنها دارد. برهمين‌ اساس‌ موارد زير ضروري‌ و قطعي‌ است:


 لزوم‌ هماهنگي‌ با سطح‌ توسعه‌ يافتگي‌ و ارتباط‌ متقابل‌ توسعه‌ انساني: سيستم‌ مديريت‌ شهري‌ بايد به‌عنوان‌ ابزاري‌ براي‌ توسعه‌ انساني‌ پايدار و مشارکتي‌ شهر و کشور طراحي‌ و تدوين‌ شود;


 لزوم‌ حضور عناصر منتخب‌ شهروندان‌ در سيستم: ارتباط‌ مستقيم‌ مديريت‌ شهري‌ با شهروندان‌ و خواسته‌هاي‌ آنان‌ و نيز مشارکت‌ آنان‌ در مديريت‌ شهري‌ ايجاب‌ مي‌کند که‌ عناصر تصميم‌گيري‌ و سياستگذاري‌ آن‌ به‌وسيله‌ شهروندان‌ انتخاب‌ و تعيين‌ شوند، و از اين‌ طريق‌ همسويي‌ و هماهنگي‌ مديريت‌ شهري‌ با خواسته‌هاي‌ شهروندان‌ به‌عنوان‌ موکلين‌ مستقيم‌ تضمين‌ شود.(16) دکتر هلن‌ مارتز اين‌ نوع‌ مشارکت‌ را <شهروندي> بالغ‌ مي‌نامد و خاطر نشان‌ مي‌سازد که‌ چنين‌ مشارکتي‌ مي‌تواند موثرترين‌ نقش‌ را در مديريت‌ شهري‌ داشته‌ باشد.


 لزوم‌ تعيين‌ دقيق‌ جايگاه‌ مديريت‌ شهري‌ در نظام‌ اداري‌ و سياسي‌ کلان‌ جامعه‌ براي‌ طراحي‌ سيستم‌ مديريت‌ شهري‌ و افزايش‌ امکان‌ موفقيت‌ آن.


 


8 - سخن‌ آخر


‌ ‌نظام‌ تصميم‌گيري‌ در هر شهر، بمثابه‌ يک‌ سيستم‌ داراي‌ عملکرد است‌ و عناصر و روابط‌ موجود در آن‌ مي‌بايستي‌ به‌ پيروي‌ از کل‌ سيستم‌ عمل‌ کرده‌ و همواره‌ ارتباط‌ آن‌ را با عناصر خارجي‌ سيستم‌ به‌صورت‌ تعاملي‌ حفظ‌ کند و چنانچه‌ هر يک‌ از عناصر يا روابط‌ از حالت‌ معقول‌ خود خارج‌ گردد سيستم‌ را با مشکل‌ مواجه‌ خواهد ساخت.


‌ ‌از اينرو، نظام‌ تصميم‌گيري‌ شهر با هدف‌ اداره‌ امور شهر و تامين‌ محيط‌ مناسب‌ زندگي‌ براي‌ شهروندان‌ به‌عنوان‌ زيرمجموعه‌اي‌ از سيستم‌ حکومتي‌ بوده‌ که‌ باتوجه‌ به‌ ساختار سياسي‌ کلان‌ کشور نسبت‌ به‌ پيگيري‌ امور اقدام‌ مي‌کند. عمده‌ اهداف‌ اين‌ سيستم‌ در جهت‌ اهداف‌ کلان‌ حکومت‌ است.


‌ ‌باتوجه‌ به‌ موارد فوق، مي‌توان‌ نتيجه‌ گرفت‌ که‌ نظام‌ تصميم‌گيري‌ شهري‌ به‌عنوان‌ يک‌ سيستم‌ باز براي‌ خود اهداف، محيط، منابع‌ و شيوه‌هاي‌ خاص‌ اجرايي‌ را داراست‌ و چنانچه‌ هريک‌ از اين‌ عوامل‌ به‌عللي‌ به‌ رکود کشيده‌ شود سيستم‌ دچار اختلال‌ گرديده‌ و نمي‌تواند به‌ عملکرد بهينه‌ خود بپردازد و لذا ضروري‌ است‌ که‌ همواره:


 ديدگاه‌ سيستمي‌ به‌ نظام‌ مديريت‌ شهري‌ تسري‌ داده‌ شود;


 شرايط‌ و محيط‌ مورد نياز براي‌ فعاليت‌ سيستم‌ مديريت‌ شهري‌ مهيا گردد;


 به‌ نقش‌ مردم‌ و مشارکت‌ آنها در مديريت‌ شهري‌ اهميت‌ داده‌ شود;


 ارتباطات‌ درون‌ سيستمي‌ و برون‌ سيستمي‌ به‌گونه‌اي‌ برقرار گردد که‌ حداکثر بازدهي‌ را براي‌ اهداف‌ سيستم‌ ارائه‌ دهد.(17)


 


منابع‌ و ماخذ


 


1 - زاهدي‌فر، محمدحسين‌ <تحليل‌ نظام‌ تصميم‌گيري‌ در شهر تهران، بررسي‌ امکان‌پذيري‌ تمرکزگرايي‌ در تصميم‌گيري> پايان‌نامه‌ کارشناسي‌ ارشد برنامه‌ريزي‌ شهري‌ و منطقه‌اي، دانشگاه‌ شهيد بهشتي، 1373، ص‌ 10.


2 - INNOVATIVE URBAN MANAGEMENT PRACTICES, THE URBAN AGE "VOL.3 N4" JANUARY 1996.


3 - زاهدي‌فر پيشين‌ صص‌ 15-14.


4 - نقش‌ نوين‌ شهرها و مساله‌ مديريت، ويژه‌نامه‌ مرکز مطالعات‌ برنامه‌ريزي‌ شهري، شهرداري‌ تهران‌ ص‌ 7.


5 - نويد رضواني‌ سعيد <بهبود مديريت‌ شهري> دفتر مطالعات‌ برنامه‌ريزي‌ وزارت‌ کشور ص4.


6 - کاظميان‌ شيروان‌ غلامرضا <الگوي‌ مناسب‌ سيستم‌ مديريت‌ شهري‌ در ايران> پايان‌نامه‌ کارشناسي‌ ارشد برنامه‌ريزي‌ شهري‌ و منطقه‌اي، دانشگاه‌ شهيد بهشتي‌ 1373.


7 - همان‌ ص‌ 55.


8 - بيگي‌ فريدون‌ <مديريت‌ شهري، نياز امروز ضرورت‌ فردا> مجله‌ تدبير شماره‌ 55 شهريور 73، ص‌ 24.


9 - هاشمي، فضل‌ا... (حقوق‌ شهري‌ و قوانين‌ شهري) وزارت‌ مسکن‌ و شهرسازي، مرکز مطالعات‌ و تحقيقات‌ شهرسازي‌ و معماري، چاپ‌ اول‌ 1367 صص‌ 11-10.


10 - ابراهيمي، محسن‌ (مجموعه‌ مقالات‌ شهر سالم، مديريت‌ شهري) ناشر اداره‌ کل‌ روابط‌ عمومي‌ و بين‌الملل‌ شهرداري‌ تهران‌ ص‌ 83.


11 - کاظميان، پيشين، ص‌ 56.


12 - نقش‌ شهرها و مساله‌ مديريت، پيشين‌ ص‌ 7.


13 - ELEMENTS OF URBAN MANAGEMENT, PREPARED BY, ILGS, THE UNIVERSITY OF BIRMINGHAM, UNITED KINGDOM. PP.12,13


14 - رضويان، محمد تقي‌ <تمرکززدايي‌ در کشورهاي‌ در حال‌ توسعه‌ و ايران> انتشارات‌ شروين، چاپ‌ اول، 1374 ص‌ 16.


15 - کاظميان‌ پيشين‌ صص‌ 62-61.


16 - BY. HELEN. E. MARTZ, CITIZEN PARTICIPATION IN GOVERNMENT WASHINGTON, PUBLIC AFFAIRS PRESS, 1984. P.2)


17 - زاهدي‌فر، پيشين‌ ص‌ 18.


 

+ نوشته شده در  سه شنبه هجدهم خرداد 1389ساعت 15:34  توسط سیدحسن عباسی  | 

 

 یکی از آخرین فناوریهای اطلاعاتی در زمینه تحول سازمانها، سیستم برنامه ریزی منابع سازمان(ERP=ENTERPRISE RESOURCES PLANNING) است. هدف اصلی در این فناوری، نفوذ فناوری اطلاعات در تمامی مراحل فعالیتهای یک سازمان یا بنگاه اقتصادی است تا منابع مختلف بتوانند با یکدیگر و رعایت تبادلات منطقی بین هم، خروجی یکپارچه ای را ارائه کنند. در این مقاله به بررسی سیستم نقش فناوری اطلاعات در برنامه ریزی منابع سازمان می پردازیم. در مورد سیر تکاملی ERP توضیح مختصری می دهیم، در ادامه کارکردها و روشهای اجرا، مزایای پیاده سازی ، تعامل و سازگاری سیستم برنامه ریزی منابع سازمان با تجارت الکترونیک و جایگاه آن در لایه های نرم افزاری و سیستم های اطلاعاتی مطالبی ذکر می‌شود و سپس به بررسی توسعه برنامه ریزی منابع سازمان و نقش IT در توسعه ERP و شکل گیری ERP توسعه یافته (ERPII) می پردازیم. در خاتمه نیز به دلایل شکست پروژه های برنامه ریزی منابع سازمان و موانع اصلی موجود درپیاده سازی سیستم برنامه ریزی منابع سازمان اشاره می شود.

● مقدمه

سیستم های اطلاعاتی کارا و یکپارچه که بتوانند همه فعالیتها و وظایف موجود در یک سازمان را تحت پوشش قرار داده و اطلاعات لازم و ضروری را بموقع در اختیار استفاده کنندگان آن قرار دهند، از ابزار های مفیدی هستند که سازمانها برای افزایش قابلیتهای خود، بهبود عملکرد، تصمیم گیری بهتر و دستیابی به مزیت رقابتی از آن استفاده می کنند. در این میان سیستم‌های ERP از آخرین ابزارهای مدیریتی است که قادر است اطلاعات موجود در سازمان را با استفاده از IT در تمام حوزه های فعالیت سازمان به طور یکپارچه و منسجم جمع آوری کند و این اطلاعات و نتایج حاصل از آن را در اختیار استفاده کنندگان آن در سطوح مختلف سازمان قرار دهد. این سیستم ها را می‌توان جزء ثمره های جدید در زمینه IT در یک دهه گذشته دانست که با پیشرفت مداوم در این زمینه بسرعت در حال دگرگونی و تکامل است.

● تعریف سیستم برنامه‌ریزی منابع سازمان

برای ERP تعاریف متعددی ارائه شده است که تقریبا همه یک مفهوم را بیان می‌کنند. برای نمونه در ادامه به چند مورد اشاره می شود:

ERP یک راه حل سیستمی مبتنی بر فناوری اطلاعات است که منابع سازمان را توسط یک سیستم به هم پیوسته با سرعت، دقت و کیفیت بالا در کنترل مدیران سطوح مختلف سازمان قرار می دهد تا به طور مناسب فرایند برنامه ریزی و عملیات سازمان را مدیریت کنند.

ERP ترکیبی از انسان، فناوری و فرایند هاست. یک فرایند پیچیده است که در کشورهای در حال توسعه مانند چین که دارای سرمایه های فراوان و همچنین دارای باز مهندسی (مهندسی مجدد) فرایند کسب و کار زیادی است، توسعه پیدا کرده است .

سیستم های ERP در واقع نرم‌افزار‌هایی هستند که داده های موجود در سراسر یک سازمان را یکپارچه می‌سازند و در زمان مناسب در اختیار کاربرانی قرار می دهند که به آن نیاز دارند. چنین سیستمی به تمامی افراد یک مجموعه اجازه می دهد تا با هماهنگی با هم کار کنند، حتی اگر میان آنها مرز های جغرافیایی وجود داشته باشد. به این ترتیب، ERP محیطی برای بهبود عملکرد تجاری و کسب مزیت رقابتی فراهم می کند.

● تاریخچه برنامه ریزی منابع سازمان

ظهور ERP را باید دهه ۱۹۶۰ میلادی دانست که عمده تاکید آن در این دوران افزایش درآمد و تقویت کسب و کار از طریق یکپارچه سازی فرایند ها و عملکرد ها بود، ولی در سال ۱۹۷۲ پنج تن از مدیران IBM جهت تکامل و پیاده سازی مفاهیم ERP از سمت خود استعفا دادند و شرکتی با عنوان SAP را که به عنوان نخستین شرکت توسعه و اجرای نرم افزارهای خاص ERP بود، تاسیس کردند و هم اکنون نیز در این زمینه فعالیت دارند.

با ظهور برنامه ریزی منابع سازمان در حوزه تولید، تمامی سیستم های تولیدی تحت پوشش قرار گرفتند. بخشها، فرایندها و وظایف مختلفی از جمله کنترل کیفیت، نگهداری و تعمیرات، حسابداری و مالی و ... به سیستم های تولیدی متصل شدند و برنامه ریزی منابع سازمان به عنوان حد فاصل سیستم های مدیریت زنجیره تامین و مدیریت ارتباط با مشتری مطرح شد. این سیستم بیش از آنکه عنوان جدیدی برای MRPII باشد، به عنوان سطح بعدی در سطوح تکاملی سیستم های کامپیوتری طراحی شده برای پشتیبانی از عملیات سازمان مطرح است. این‌ سیستم‌ها، علاوه‌ بر ویژگیهای‌ اضافی، یکپارچه‌سازی‌ بهتری‌ از بخشهای MRPII دارند. ویژگیهای‌ اضافه‌ شده‌ به‌ برنامه ریزی منابع سازمان، معمولا‌ شامل‌ مدیریت‌ منابع‌ انسانی، سیستم های‌ پرداخت‌ حقوق‌ و دستمزد، کنترل‌ اسناد و مدارک، کنترل‌ کیفیت‌ و گاهی‌ نگهداری‌ و تعمیرات‌ می‌شود.

در سال ۱۹۹۵، مقوله اینترنت وارد ERP شد و در سالهای ۱۹۹۸ تا ۲۰۰۰، تبادل الکترونیک اطلاعات و ERP با یکدیگر پیوند خوردند. در سال ۲۰۰۰ سیستم های برنامه ریزی منابع سازمان تحت وب توسعه یافتند که از فناوری چند لایه ای در معماری سیستم اطلاعاتی پشتیبانی می کردند .

امروزه هم سیستم های جدیدی با عنوان ERP II در حال توسعه هستند که اساس آنها وب است و تمرکز بسیار زیادی بر حمایت از بخش مدیریت زنجیر تامین دارند و عملا در تعریف امروز ERP، آن را کاملا مرتبط و جدایی ناپذیر از مدیریت زنجیره تامین تعریف می کنند.

● کارکردهای سیستم برنامه ریزی منابع سازمان

به‌طور کلی‌ نمی‌توان‌ استاندارد ویژه‌ای‌ برای‌ کارکردهای یک‌ نرم‌افزار برنامه‌ریزی منابع سازمان ارائه‌ داد؛ چرا که‌ اغلب‌ به‌طور خاص‌ برای‌ هر سازمان‌ تهیه‌ می‌شوند و حتی‌ در صورتی‌ که‌ به‌فروش‌ برسند، نیاز به‌ تغییر و هماهنگ‌سازی‌ با موسسه‌ و کسب‌ و کار ویژه‌ آن‌ دارند. از این رو، ممکن‌ است‌ بعضی‌ از نرم‌افزارها که‌ به‌عنوان‌ بهترین‌ گزینه‌ برای‌ برخی‌ موسسه‌ها استفاده‌ می‌شوند، تنها بعضی‌ از کارکردهای مطرح‌ شده را در برداشته‌ باشند و یا اینکه‌ برخی‌ با داشتن‌ تمامی‌ کارکردهای مطرح، باز هم‌ در پاسخگویی‌ و برآورده‌ ساختن‌ نیازهای‌ یک ‌موسسه ‌ناتوان ‌باشند‌. با این‌ حال، عمده‌ کارکردهای‌ برنامه ریزی منابع سازمان را می‌توان‌ به‌ شرح‌ زیر دسته‌‌بندی‌ کرد:

۱) توزیع‌ و فروش: کارکردهای‌ توزیع‌ و فروش‌ به‌ دو گروه‌ کلی‌ زیر تقسیم‌ می‌شوند:

الف‌) اتوماسیون‌ نیروی‌ فروش‌: کارکردهایی‌ را برای‌ انجام‌ فرایندهای‌ فروش‌ - مانند مدیریت‌ قرارداد، پیش‌بینی‌ فروش‌ و مدیریت‌ سفارش-‌ در اختیار سازمان‌ قرار می‌دهد تا با ارائه‌ دسترسی‌ بی‌درنگ‌ به‌ اطلاعات‌ فروش، وظایفی‌ چون‌ ورود سفارش، تحویل‌ و صدور صورتحساب‌ و...، همگی‌ بهبود یابند.

ب‌) مدیریت‌ ارتباط‌ با مشتری‌: ارتباطات‌ میان‌ مشتری‌ و شرکت‌ را، شامل‌ انتخاب‌ محصول، خرید، دریافت‌ شکایات، خدمات‌ پس‌ از فروش‌ و بازاریابی،‌ به‌سوی‌ یک‌ سیستم‌ تحت مدیریت سوق می دهد.

۲) برنامه‌ریزی‌ تولید: این‌ بخش از نرم‌افزار با کاهش‌ دوره‌های‌ برنامه‌ریزی، ارائه‌ اطلاعات‌ به‌روز و افزایش‌ بهره‌وری‌ فرایندهای‌ کاری، قابلیت‌ تحویل‌ سریع‌ را برای‌ موسسه‌ فراهم‌ می‌کند. چنین‌ شیوه‌ای‌ قابلیت‌ به‌کارگیری‌ در صنایع‌ مختلف‌ را داراست. یکپارچه‌سازی‌ بخش‌ پشتیبانی‌ فروش‌ با سایر بخشهای‌ زنجیره‌ تامین، این‌ اطمینان‌ را ایجاد می‌کند که‌ کلیه‌ تبادلات‌ مربوط‌ به‌ فرایند پشتیبانی‌ - از تدارک‌ مواد و انبارداری‌ تا فروش‌ و توزیع‌ - به‌شکلی‌ بهینه‌ تنظیم‌ شوند.

۳) تهیه‌ و تدارک‌ مواد: بخش‌ پشتیبانی‌ تدارک‌ که‌ بعضاً‌ با عناوین‌ مدیریت‌ مواد یا مدیریت‌ انبار یا حتی‌ مدیریت‌ زنجیره‌ تامین‌ نیز شناخته‌ می‌شود، دامنه‌ای‌ وسیع‌ از توابع‌ یکپارچه‌ را در اختیار دارد که‌ سبب‌ بهینه‌سازی‌ خرید، مدیریت‌ موجودی‌ و عملیات‌ انبار می‌شوند. سطح‌ بالای‌ اتوماسیون‌ در این‌ بخش، انجام‌ فعالیتهای‌ زمانبری‌ همچون‌ تعیین‌ منبع‌ بهینه‌ تامین، تحلیل‌ و محاسبه‌ قیمت‌ خرده‌فروشها، صدور سفارشهای‌ خرید، مدیریت‌ فرایند واگذاری‌ اختیار برای‌ تقاضاهای‌ خرید و پردازش‌ صورتحساب‌ پرداخت‌ را بسیار ساده‌تر می‌کند.

۴) مدیریت‌ سازمان‌ و منابع‌ انسانی: ‌این‌ نوع‌ کارکرد در برگیرنده‌ توابعی‌ نظیر مدیریت‌ کارکنان، پردازش‌ وقایع‌ تجاری، پردازش‌ مدیریت‌ سازمان، پردازش‌ پرداخت‌ و مدیریت‌ حقوق‌ و دستمزد است. برنامه‌های‌ کاربردی‌ گوناگونی‌ در این‌ بخش، برای‌ تسهیل‌ وظایفی‌ چون‌ استخدام، برنامه‌ریزی‌ توسعه‌ کارکنان‌ و ایجاد مشخصه‌های‌ شغل‌ و سیاهه‌های‌ تایید صلاحیت، طراحی‌ می‌شوند.

۵) برنامه‌ریزی‌ و کنترل‌ تجاری: این‌ بخش‌ در برگیرنده‌ کارکردهای‌ کنترل‌ ‌هزینه، تحلیل‌ سودآوری، حسابداری‌ مرکز سود و مدیریت‌ هزینه‌‌ ‌ است. ‌بسته‌ به‌ نوع‌ موسسه، کنترل‌ هزینه‌ محصول‌ شامل‌ دو فرایند هزینه‌یابی‌ سفارش‌ محصول‌ و کنترل‌ موجودی‌ هزینه‌ است. هزینه‌یابی‌ محصول، دربردارنده‌ تخمین‌ هزینه‌های‌ مواد یا هزینه‌های‌ موجودی، پیش‌ از به‌جریان‌ افتادن‌ یک‌ سفارش‌ ساخت‌ است. این‌ بخش‌ کاربردی، ابزاری‌ برای‌ برنامه‌ریزی‌ هزینه‌ها و تعیین‌ قیمتهاست‌ که‌ هزینه‌ کالاهای‌ تولیدی‌ و نیز کالاهای‌ فروخته‌ شده‌ را برای‌ هر محصول‌ محاسبه‌ می‌کند.

‌موارد فوق، کارکردهای یک‌ نرم‌افزار نمونه‌ برنامه ریزی منابع سازمان بودند که‌ به‌صورت‌ خلاصه‌ شرح‌ داده‌ شدند.

● روشهای اجرای پروژه‌ برنامه ریزی منابع سازمان

سه روش متداول برای اجرای یک برنامه ریزی منابع سازمان وجود دارد:

▪ انفجار بزرگ :این روش بلندپروازانه‌ترین و سخت‌ترین راه ایجاد یک ERP است. در این روش موسسه یکباره همه‌ سیستم‌های قدیمی خود را کنار می‌گذارد و یک سیستم ERP در تمام موسسه راه می‌اندازد. هرچند روزگاری این روش بر ایجاد ERP ها حکم فرما بود، امروزه کمتر از آن استفاده می‌شود. واداشتن همه به پذیرش سیستم جدید به طور یکدفعه و همزمان، کاری مهیب است، چون سیستم جدید هیچ مدافعی ندارد. هیچ کس در موسسه تجربه‌ کار با آن را ندارد، بنابراین هیچ کس اطمینان ندارد که سیستم جدید کارش را درست انجام می‌دهد.

▪ راهبرد انتخابی : این روش به شرکتهای بزرگ توصیه می‌کند خیلی از فرایندها را بین بخشهای مختلف به اشتراک نگذارند، بلکه در هر بخش نسخه ای مجزا از ERP نصب شود و تنها از طریق برخی فرایندهای خاص (مانند نگهداری اطلاعات مالی) مشترک باشند. این متداولترین راه است. در این حالت هر بخش از سازمان نسخه‌ خاص خودش از ERP را دارد که سیستمی جدا با پایگاه داده‌ای جداست. این سیستم ها تنها از طریق به اشتراک گذاشتن اطلاعات لازم برای به دست آوردن تصویری کلی از کار همه‌ واحدهای موسسه (مثلا سود واحدهای مختلف) به هم مربوط می‌شوند، یا از طریق فرایندهایی که در همه‌ بخشها تقریبا یکسان هستند. (مثلا مدیریت منابع انسانی) در این روش ابتدا یکی از بخشها که صبر و حوصله بیشتری دارد و درصورت پیش آمدن اشکال به اصل تجارت ضربه نمی‌زند، برای راه اندازی یک سیستم آزمایشی انتخاب و پس از رفع نقایص ERP در این بخش، کار روی بخشهای دیگر آغاز می‌شود. برنامه‌ریزی برای این روش بلند مدت است.

▪ فروکوفتن: در این روش، ERP طراحی را دیکته می‌کند و تمرکز تنها روی تعداد کمی از فرایندهای کلیدی است. این روش بیشتر برای موسسات کوچکی مناسب است که می‌خواهند با ایجاد ERP رشد کنند. در این روش، هدف، راه ‌اندازی سریع ERP است و جدا شدن از روشهای پیچیده مهندسی مجدد، با استفاده از فرایندهای از قبل حاضر شده.‌ موسساتی که ERP را اینگونه به خدمت گرفته‌اند، نمی‌توانند ادعا کنند، برگشت سود زیادی از سیستم جدید برده‌اند. اغلب آنها از این سیستم به عنوان زیربنایی برای کوششهای بعدی استفاده می‌کنند. چنین سیستمی فقط کمی از سیستم ‌های قدیمی بهتر است، چون کارکنان را وادار به تغییر هیچ یک از عادات قدیمی‌شان نمی‌کند.

یکی از موثرترین روشهای اجرای ERP، استفاده از تجربیات شرکتهای موفق و پیشرو در این زمینه است. آشنایی با تجربیات صدها شرکت برتر در اقتصاد جهانی و به کارگیری هزاران روش و فرایند نوین، موجب گشایش بسیاری از گره های کنونی سازمانها و ایجاد روشهای جدید به منظور پیوستن به جمع پیشروان فناوری اطلاعات و استفاده کننده از فناوریهای مهندسی مجدد و سپس مدیریت روابط مشتری و برنامه ریزی منابع سازمان می‌شود.

● مزایای پیاده سازی سیستم برنامه ریزی منابع سازمان

نخستین مزیتی که در کوتاه مدت و پس از پیاده سازی می توان انتظار داشت، کاهش هزینه های عملیاتی نظیر کاهش هزینه های کنترل موجودی انبار، هزینه تولید، هزینه عملیات حسابداری و ثبت وقایع مالی، هزینه های بازاریابی و پشتیبانی است. از دیگر مزایای به کارگیری ERP می توان به موارد زیر اشاره کرد:

▪ ایجاد یکپارچگی سازمانی از بعد اطلاعاتی و افزایش سازگاری در اطلاعات موجود در سازمان.

▪ پیاده سازی برنامه ریزی منابع سازمان با ایجاد ستون فقرات قوی از انباره داده‌ها. این سیستم دسترسی بهتر و سریعتر به داده‌ها را برای مدیریت امکان پذیر می‌سازد و به این ترتیب مدیر می تواند برای تصمیم‌گیری بسرعت به اطلاعات مورد نیاز خود دسترسی داشته باشد.

▪ افزایش شفافیت و ردگیری فرایند تولید برای مشتری، افزایش قابلیت متناسب سازی برای مشتری و تطبیق بیشتر با نیازهای وی و افزایش رضایتمندی مشتری در تمام فرایندهایی که وی با آنها درگیر است، از لحظه سفارش تا دریافت و حمل و نقل محصول از مزایای دیگر آن است.

▪ مهمترین مزیت برنامه ریزی منابع سازمان بهبود هماهنگی بین بخشهای سازمان و افزایش کارایی فرایندهاست.

▪ استاندارد سازی فرایندهای سازمانی بر اساس بهترین تجربیاتی که شرکتهای عرضه کننده نرم افزار از سازمانهای مختلف به دست آورده اند.

▪ امکان و یا تسهیل توسعه سیستم ها و فناوری های جدید از جمله تولید بهنگام، و ... .

▪ توسعه زیرساختهای لازم به منظور وارد شدن به بحث بازرگانی الکترونیک.

▪ پشتیبانی از برنامه ریزی استراتژیک از مزیتهای دیگر است.

● سازگاری سیستم برنامه ریزی منابع سازمان با تجارت الکترونیک

نرم افزارهای برنامه ریزی منابع سازمان پیچیده اند و برای استفاده‌ عمومی ساخته نشده‌اند. آنها فرض می‌کنند کسانی که سفارشها را پیگیری می‌کنند، فقط کارکنان موسسه شما هستند که برای استفاده از این سیستم آموزش دیده‌اند. اما اکنون مشتریان و کارپردازان شما هم خواستار دسترسی به همان اطلاعات از طریق وب سایت شما هستند. چیزهایی مثل وضعیت سفارش، فاکتور و ... . یکی از مهمترین مشکلات یکپارچه سازی برنامه ریزی منابع سازمان و تجارت الکترونیک این است که اینترنت هیچ وقت نمی‌ایستد. نرم افزارهای برنامه ریزی منابع سازمان بزرگ و پیچیده هستند و به نگهداری احتیاج دارند. وصل کردن مستقیم سایت وب به ERP راه خوبی نیست، چون باعث می‌شود در مواقعی که ERP برای نگهداری و تعمیرات غیر فعال است، وب سایت هم کار نکند. اغلب کهنه‌کاران تجارت الکترونیک ارتباط بین ERP و تجارت الکترونیک را طوری می‌سازند که قابل انعطاف باشد و در مواقعی که ERP برای نگهداری و تعمیرات غیر فعال است، برنامه تجارت الکترونیک به کارش ادامه دهد. برای حل مشکلات این ارتباط، نرم‌افزارهای میان‌افزار ایجاد شده‌اند. این ابزارها نقش مترجم را ایفا می‌کنند، یعنی اطلاعات را از ERP می‌گیرند و آن را به فرمتی تبدیل می‌کنند که نرم‌افزار تجارت الکترونیک بتواند از آن استفاده کند .

● جایگاه ERP در لایه های نرم افزاری و سیستم های اطلاعاتی

ERP‌ها برپایه استفاده از سیستم‌های مدیریت پایگاه داده‌ای رابطه‌ای، (RDBMS=relational database management systems) طراحی شده اند. این بدین معنی است که برای استفاده از ERP باید تمامی ساختارهای اطلاعاتی سازمان تعریف شده باشد و هیچ خلاء اطلاعاتی در لایه های‌ سیستم پردازش مبادلات سازمان وجود نداشته باشد. و علاوه بر آن پیوستگی اطلاعات نیز وجود داشته باشد، یعنی اینکه کلیه بخشهای اطلاعاتی ERP باید تدارک دیده شود. در آن صورت می توان گفت ERP جزء نرم‌افزارهای پایه برای تجارت الکترونیک است.

خلاصه اینکه پایه و اساس سیستم‌های درون سازمانی، RDBMS ها هستند و ERP‌ها مجموعه فرایندهای سازمانی هستند که بر اساس RDBMS ها تهیه وتنظیم شده اند و از آنجا که این فرایند ها تقریبا در سازمانها و صنایع مشابه به صورت استاندارد و یکسان هستند، پس کمک بسزایی جهت رسیدن این سازمانها به سیستم های برون سازمانی SCM و CRM می کنند.

● تفاوت سیستم های اطلاعات مدیریت با سیستم برنامه ریزی منابع سازمان

ERP را باید جدیدترین ابزار موجود و تکامل یافته سیستم های اطلاعات مدیریت دانست و مبنای کارکرد آن‌ را تفکر فرایندی به جای ساختارهای وظیفه‌ای، توجه و تبدیل خواسته‌های مشتری به داده‌ های کمی در جهت افزایش رضایت مشتریان عنوان کرد. ERP می‌کوشد تا تمام فرایندهای سازمان به صورت یکپارچه و با نگرش فرایندی با هم مرتبط باشند .

ERP علاوه بر یکپارچگی، گزینه‌های برتر را نشان می‌دهد، به همین دلیل غولهای نرم‌افزاری از تمامی مراحل همچون تولید و پخش و توزیع مثالهایی دارند که در نسخه ‌های خود به سازمانها ارائه می‌دهند و فناوری از طریق این سیستم های جدید نرم افزاری وارد سازمان می‌شود.

سیستم ERP به صورت کامل سطوح مختلف سیستمی سازمان را پوشش می‌دهد. به این صورت که هسته مرکزی، پوشش دهنده سطوح سیستم پردازش مبادلات و سیستم های اطلاعاتی مدیریت است و ابزار های تحلیل و تجزیه تجاری پوشش دهنده سطوح سیستم های پشتیبانی از تصمیم و سیستم های اطلاعاتی مدیریت اجرایی در سازمان هستند. البته لازم به ذکر است که این تقسیم بندی چندان شفاف نبوده و مرز مشخصی بین این سطوح و دو بخش اصلی ERP قابل ترسیم نیست و همپوشانیهایی در این بین وجود دارد.

● توسعه سیستم برنامه ریزی منابع سازمان

توسعه اینترنتی تاثیر عظیمی بر جنبه‌های مختلف فناوری اطلاعات و از جمله سیستم‌های برنامه‌ریزی منابع سازمان گذاشته است . بنابراین سیستم‌های ERP بیشتر مبتنی بر اینترنت شده اند. در چنین محیطی (اینترنت) که دسترسی به منابع سیستمی از هر جا و در هر زمان امکان‌پذیر است، فروشندگان ERP نیز توانسته‌اند سیستم‌های ERP خود را توسعه دهند و با بخشهای کسب و کار جدید از جمله مدیریت زنجیره تامین ، مدیریت ارتباط با مشتری ، اتوماسیون نیروی فروش، برنامه‌ریزی و زمان بندی پیشرفته هوش کسب و کار و قابلیتهای کسب و کار الکترونیک یکپارچه کنند .

راه حلهای مبتنی بر اینترنت سبب شده است که رضایت مشتریان فرصتهای فروش و بازاریابی افزایش و روشهای پرداخت بهبود یابد. شکل (۲) مفهوم سیستم های ERP توسعه یافته را نشان می دهد.

● نقش IT در شکست اغلب پروژه های برنامه ریزی منابع سازمان

در ساده ترین سطح، ERP مجموعه‌ای از بهترین عملیات برای انجام وظایف مختلف در سازمان است که این وظایف مثلا شامل مالی، تولید، انبار است. برای اینکه از نرم افزار چیز بیشتری به دست آورید، باید افراد داخل سازمان خود را متقاعد به انطباق با روشهای کاری نرم‌افزار کنید. اگر افراد در بخشهای مختلف (که از ERP استفاده خواهند کرد) قبول نداشته باشند که روشهای کاری که داخل نرم‌افزار گنجانده شده، بهتر از روشهای مرسوم و جاری است، در استفاده از نرم‌افزار مقاومت می‌کنند و بخش فناوری اطلاعات را مجبور به تغییر نرم افزار به منظور تطبیق با فعالیتهای مرسوم و جاری خواهند کرد. اینجاست که پروژه های ERP دچار شکست می شوند و جنگهای درون سازمانی پیرامون نحوه نصب نرم افزار شیوع پیدا می کند. بخش IT درگیر تلاشهای گرانقیمت و طولانی برای سفارشی سازی نرم افزار می‌شود تا خواسته های افراد قدرتمند تجاری را برآورده سازد. این سفارشی‌سازیها ماهیت اصلی نرم‌افزار را ناپایدار می‌کنند و نگهداری آن را نیز بعد از شروع به کار آن مشکل می سازند.

اما واحد IT بخوبی و بسرعت می‌تواند اشکالات را در بیشتر موارد حل کند و به علاوه تعداد کمی از شرکتهای بزرگ می توانند از سفارشی سازی ERP امتناع کنند. هر فعالیت تجاری متفاوت و مجبور به داشتن روشهای خاص خود است که این روشها را فروشنده به هنگام ایجاد نرم‌افزارش در نظر نگرفته است. اشتباهی که شرکتها می‌کنند این است که فکر می‌کنند عوض کردن عادات افرادشان از سفارشی سازی نرم افزار ساده تر است، در صورتی که چنین نیست. مجبور کردن افراد به استفاده از نرم افزار برای بهبود روشهای کاری‌شان چالش بسیار مشکلتری است. اگر شرکت شما نسبت به تغییرات مقاوم باشد، آنگاه در پروژه ERP شما بیشتر احتمال شکست وجود دارد.

● نتیجه گیری

سازمانها در دنیای تجاری امروز، نیازمند برنامه ریزی برای منابع سازمانی خود در تمام سطوح مدیریتی هستند. با توجه به روند رو به گسترش جهانی شدن، پیشی گرفتن عرضه بر تقاضا و افزایش رقابت در بازارهای جهانی، شرکتها ناگزیر به پیوستن به بازارهای جهانی خواهند بود و برای انجام این کار وجود آمادگی لازم از جهات مختلف امری ضروری به نظر می‌رسد. از مهمترین ابزارهای مورد استفاده جهت کسب این آمادگی می توان به عامل فناوری اطلاعات و ارتباطات اشاره کرد که با استفاده از آن قادر خواهیم بود، هر چه سریعتر این مسیر را طی کنیم. IT به عنوان اصلی ترین زیر ساختار سیستم های تجاری توسعه یافته است ، از این رو لازم است صنایع مختلف برای پیاده سازی سیستم های برنامه ریزی پیشرفته اقدام به تبیین استراتژی های تجاری و سرمایه گذاری در زمینه توسعه IT کنند که نتیجه نهایی آن کسب مزیتهای رقابتی و دستیابی به استانداردهای جهانی کیفیت است. یکی از ابزارهای مهم فناوری اطلاعات و ارتباطات که نقش مهمی در یکپارچگی اطلاعات و عملیات موجود در موسسات دارد و نهایتا با استفاده از امکانات خاص زمینه را برای پیوستن به بازارهای جهانی فراهم می سازد، سیستم های برنامه ریزی منابع سازمان یا ERP هستند که در حال حاضر به عنوان یکی از آخرین ابزارهای برنامه ریزی و مدیریت در جهان مطرح‌اند ERP با پوشش‌دادن‌ شکافهای‌ اطلاعاتی‌ در سراسر موسسه، فعالیتهای‌ اساسی‌ آن‌ را بهبود می‌دهد، به‌این‌ منظور که‌ بستر لازم‌ برای‌ یکپارچه‌کردن‌ کامل‌ درون‌ و برون‌ بخشها، شرکتها و کارخانه‌هایی‌ که‌ در قالب‌ یک‌ موسسه‌ از مدیریت‌ واحدی‌ برخوردارند، فراهم‌ آید. بدین‌ ترتیب، قابلیت‌ سازگاری‌ در محیط های‌ درحال‌ تغییر، تسهیل‌ شده‌ و موسسه‌ نسبت به واکنش‌ سریع‌ به‌ نیازهای‌ تغییریافته‌ و جدید، توانمند می شود. این سیستم ها قادرند با بهره گیری از فناوری اطلاعات، سیستم ها و عملیات موجود در سازمانها را یکپارچه کنند و در قالب یک پایگاه اطلاعاتی واحد در دسترس قرار دهند.

دکتر محمد تقوی فرد

Dr_taghavifard@yahoo.com

مصطفی ترابی

Mtorabi۷۳۹@gmail.com

محسن زاهدی ادیب

M_zahedi۲۶۷@yahoo.com

منابع:

۱- Minahan, (۱۹۹۸), “Enterprise resource planning:strategies” , Web Journal.

۲- O&#۰۳۹;Leary D.E, (۲۰۰۲), “Enterprise Resource Planning System: systems, Life cycles”.

۳- Bozarth, (۲۰۰۶), “ ERP implementation efforts at three firms Integration lessons from the SISP and IT-enabled change literature”, International journal of operations

۴- Poston et al, (۲۰۰۴), “Financial impacts of enterprise resource planning implementations”.

۵- Patrice, Jon David, Mohammad a, Rashid. Iiaquuet, hossain, (۲۰۰۲), “the evolution of ERP system, anistorical perspective”.

بقیه منابع در دفتر نشریه محفوظ است.

_ دکتر محمد تقوی فرد: عضو هیئت علمی دانشگاه علامه طباطبایی

_ _ محسن زاهدی ادیب و مصطفی ترابی: دانشجویان کارشناسی ارشد مدیریت فناوری اطلاعات دانشگاه علامه طباطبایی

آتیه

+ نوشته شده در  چهارشنبه دوازدهم خرداد 1389ساعت 19:13  توسط سیدحسن عباسی  | 

مولف/مترجم: مصطفي جعفري - سيدکيانوش کلانتر
موضوع: ساختار سازماني و معماري سازماني
سال انتشار(ميلادي): 2004
منبع: ماهنامه تدبير-سال چهاردهم-شماره143
مقدمه: در دنيايي که شتاب فزاينده تحولات عنان اختياراز کف انسانها ربوده است در دوراني که پيچيدگي در تمامي عرصه هاي زندگي و سيستم هاي اجتماعي رخنه کرده است در عصري که فناوري ارتباطات و اطلاعات سبب ظهور الگوهاي نويني از کسب و کار و تعاملات اجتماعي گشته است سازمانها با چالشهاي جدي مواجهند. سازمانها به عنوان نهادهاي اجتماعي متأثر از تحولات دچار پيچيدگيهاي روزافزوني در سيستم هـــــا و تعاملات خويش گشته اند و به ناچار براي همراهي و يارهبري در عصر تحول& نيازمند برنامه ريزي و بازنگري خويش هستنـــد. در اين شرايط معماري به عنوان واژه اي آشنـــا در عرصه سازماني از نقش ويژه اي برخوردار شده است. همان طور که توانايي هر موجود زنده اي تاحد زيادي تحت تاثير معماري اندام و سيستم هاي زيستي وي است همانگونه که زيبايي و کارايي يک ساختمان از نوع معماري آن نشأت مي گيرد به همان دليل و دلايلي ديگر معماري سازماني نقش عمده اي در بازنگري و برنامه ريزي سازمانها بر دوش دارد. (O’ROURKE ET AL 2003) از آنجا که حجم وسيعي از تحولات عصر جديد ناشي از فناوري اطلاعات و ارتباطات شمرده مي شود& سازمانها نيازمند آنند که چيستي خو يش را حول مفاهيم و واژگان عصر جديد باز تعريف کنند. به عبارتي طرحي نو دراندازند و معماري جديدي برپايه فناوري اطلاعات و ارتباطات بنا نهند.



تاريخچه
به دنبال ظهور و گستـــرش کاربري سيستم هاي رايانه اي در دهه 1950 و 60 به تدريج با گسترش و پيچيده شدن سيستم هاي مبتني بــر رايانه سازمانها دريافتند که براي بهره گيري بهتر و دوختن قبايي مناسب از سيستم هاي اطلاعاتي به قواره اندامشان نيازمند برنامه ريزي و استفاده از روشهاي مدون و استاندارد توسعه سيستم ها هستند لذا بحث متدولوژي هاي توسعه سيستم هاي اطلاعاتي مطرح شدند. به مــرور زمان با گسترش و پيچيده تر شدن سيستم هاي اطلاعاتي در سازمانها نياز به رويکردي جامع نگر در طراحي سيستم ها احســــاس شد از اين رو متدولوژي هاي سازمان نگر پابه عرصه وجود نهادند متدولوژي هــايي که براي توسعه سيستم ها وراي نيازمنديهاي بخشي اهداف و نيازمنديهاي سطح بالاي سازمان يعني اهداف و استــراتژي هاي کلان سازماني را نيز در نظر مي گرفتند. (اخوان نياکي 1380)
تقريباً در اوايل دهه 1990 ميلادي با گسترش و رشد کاربري فنـــاوري اطلاعات به ويژه با فراگير شدن اينترنت سازمانهاي خصوصي و دولتي در کشورهــــاي پيشرفته به ويژه در آمريکا به ناگاه خود را با طيف وسيعي از کاربردهاي فناوري اطلاعات و پارادايم هاي جديدي از فعاليتهاي مبتني بر فناوري اطلاعات مواجه ديدند. ظهور و متداول شدن واژگاني جديد همچون دولت الکترونيک خدمات الکترونيک کسب و کار الکترونيک و... همگي فشارها و فرصتهاي تکنولوژيک اقتصادي و اجتماعي شديدي برگرده سازمانها و نهادها وارد مي آورد تا به سوي به کارگيري اين فناوريهاي نوين بشتابند. از طرفي به کارگيري اين فناوريها مستلزم سرمايه گذاري هنگفتي در اين زمينه بود که انجام آنها توجيهات اقتصادي و تکنولوژيک کافي و برنامه هاي راهبردي را مي طلبيد. ضمن اينکه مسائلي نيز از قبيل سيستم ها و تجهيزات موروثي عدم يکپارچگي ميان منابع موجود فناوري اطلاعات سازمانها تفاوت و ناسازگاري ميان بستـــرهاي تکنولوژيک سيستم هاي متعدد سازمانها و دهها مشکل ديگر گريبانگير سازمانهاي مذکور بود. اين امر به ويژه براي نهادهاي دولتي که جهت تامين مالي خويش به منابع دولتي متکي بودند از اهميت خاصي برخوردار بود.
علاوه بر آن در سال 1996 قانوني در کنگره آمريکا به تصويب رسيد که به قانون کلينگر - کوهن معروف شد و به موجب آن سازمانها و نهادهاي دولتي ملزم شدند معماري فناوري اطلاعات سازمان خود را تدوين کنند. (CLINGER - COHEN ACT 1996)
مجموع عوامل مذکور اقدام جهت تنظيم و تدوين شاکله سازماني در زمينه فناوري اطلاعات را براي سازمانها به ويژه ارگانهاي دولتي درکشور ايالت متحده ايجاب مي کرد.


معماري سازماني:
واژه معماري معنايي عام را در اذهان ما تداعي مي کند که ناشي از سابقه آن در تمدن بشري است. براي اين واژه در بستر سازمان و فناوري اطلاعات تعاريف کمابيش مشابهي ارائه شده است. شايد بتوان معماري را ساختاري بنيادين از سيستم ها اجزا و ارتباطات دروني و بيروني و اصول حاکم بر طراحي و نمو آنها دانست. (ANSI/IEEE STD 1471-2000)
ازطــرفي واژه ENTERPRISE به هر مجموعه اي از سازمان اطلاق مي شود که داراي اهداف مشترک و عمليات مشترک باشد. اين مجموعه مي تواند شامل کل سازمان و يا بخشي متمايز دريک سازمان و يا دامنه هاي وظيفه اي از يک سيستم و گاهي حتي مجموعه اي ميان سازماني باشد. (CIO COUNCIL 2000)
مجموعاً مي توان اصطلاح معماري سازماني (ENTERPRISE ARCHITECTURE) را چنين تعريف کرد: يک نقشه سازماني است که ساختار مأموريت و اطلاعات موردنياز سازمان و فناوريهاي لازم براي پشتيباني از آنها را تشريح کرده و فرايند گذار براي پياده سازي اين فناوريها را تعريف مي کند (CIO COUNCIL 1999) . در تعريف موردنظر ما در اين نوشتار& معماري سازماني عبارتست از ساختار کلي نظام برنـــــــامه ريزي فناوري اطلاعات که به کارگيري بهينه از فناوري اطلاعات را درجهت دستيابي به استراتژي هاي کسب و کار هدايت مي کند. (PERKS & BEVERIDGE 2003) 
هرم معماري سازماني
براي سهولت جامع نگري در شناخت حوزه عمل فناوري اطلاعات و بازآفريني سازمان مبتني بر فناوري اطلاعات رويکرد معماري سازماني عمدتاً از مدل هرم معماري فناوري اطلاعات ارائه شده توسط موسسه ملي استانداردهاي فناوري آمريکا تبعيت مي کند. (شکل شماره 1)
 


شکل شماره يک نشانگر لايه هاي مختلف برنامه ريزي و استقرار فناوري اطلاعات در يک سازمان است که از آن به عنوان هرم معماري اطلاعات سازمان و يا به اختصار معماري سازماني نام برده مي شود.
همان طور که مشاهده مي شود براي معماري سازماني مبتني بر فناوري اطلاعات رويکردي لايه اي به کار گرفته شده است که از پايين به بالاي هرم هر لايه بستر و محمل لايه بالادستي خود است و ازطرفي برنامه ريزي براي پياده ســازي آن از بالا به پايين صورت مي گيرد. همچنين اين هرم نشانگر آن است که معماري سازمان برمبناي فناوري اطلاعات مستلزم مشارکت تمامي سطوح استراتژيک مياني و عملياتي سازمان در فرايند معماري است که اين خط سير در هرم مشهود است يعني از سطوح بالا به پايين ماهيت استراتژيک به عملياتي نزديک مي شود و اين بدان جهت است که اين فناوري تمام سطوح سازماني را متأثر ساخته و در تصميم گيريهاي تمامي اين سطوح حضور دارد.
درواقع امروزه اطلاعات به عنوان منبعي استراتژيک به موازات ساير منابع سازماني (منابع مالي نيروي انساني تجهيزات و تکنولوژي) شناخته مي شود. از اين رو فناوريهاي مربوط به تهيه و به کارگيري اطلاعات نيز اهميتي استراتژيک براي سازمانها يافته است.
حال براي شناخت بهتر رويکرد معماري سازماني بهتر است هرم معماري سازماني را با دقت بيشتــــري بنگريم. لذا از بالا به پايين لايه هــــاي مختلف آن را به اجمال بررسي مي کنيم.


1 - لايه کسب و کار: نوک هرم معماري فناوري اطلاعات جنبه هاي مربوط به کسب و کار و تجارت سازمان را تشريح مي کند. در اين سطح مباحثي چون استراتژي هاي کسب و کار و فناوري سازمان خط مشي ها دامنـــه و تصميم گيري درمورد پارادايم هاي تجاري فناوري اطلاعات مانند کسب و کار الکترونيک و... از فعاليتهايي است که در اين سطح انجام مي شود.
همچنين در اين لايه مواردي چون ساختار سازماني فرايندهاي کسب و کار سيستم هاي برنامه ريزي و کنترل و همچنين مکانيسم هاي اداري و مديريتي براي حصول به استراتژي ها و اهداف سازماني تشريح و ارتباط ميان آنها مدل سازي مي شود.


2 - لايه اطلاعات: با ظهور سيستم هاي رايــــانه اي و گسترش استفاده از آنها در سازمانها به مرور زمان مشخص شد که مکانيزاسيون فرايندها و عمليات الزاماً صحت و کارايي آنها را تضمين نمي کند. به عبارت ديگر اينکه فرايندهاي ناقص و غيربهينه باشد مکانيزاسيون آن تنها سبب تسريع در انجام «يک کار اشتباه» مي شود لذا براي کاربرد بهينه فناوري اطلاعات بايد اطلاعات موردنياز و در جريان فرايندهاي سازمـــان بهينه سازي و مدل سازي شود. سپس برمبناي خوشه بندي اطلاعات و ارتباطات گروههــاي اطلاعاتي با فرايندهاي کاري سيستم هاي موردنياز ســـــازمان مشخص مي شوند. در اين لايه مباحثي چون مهندسي مجدد فرايندها (BPR) براي اصلاح و بهينه سازي گردش کار و اطلاعات مطرح مي گردد.
اطلاعات اصلي موردنياز براي انجام وظايف سازماني در لايه معماري اطلاعات شناسايي مي شوند. در اين لايه مدلهاي منطقي اطلاعات دسته هاي داده مخازن داده و ارتباط آنها با وظايف سازمـــــان و سيستم هاي برنامه هاي کاربردي شنـــــاسايي و تعريف مي گردند. ابتدا نواحي موضوعي سازمان شناسايي و دسته بندي شده و از طريق آن مدل اطلاعاتي تهيه مي شود. در ادامه بانکهاي اطلاعاتي منطقي و ارتباط بين نواحي موضوعي و وظايف سازماني در غالب نمودارهاي مختلف مدل سازي مي شوند. مباحثي چون مکانيسم ها و رويه هاي مديريت دانش نيز در اين لايه مطرح مي شود.


3 - لايه برنامه هاي کاربردي: اين لايه دربرگيرنده سيستم هاي کاربردي است که براي دستيابي به کارکردهـــــاي تعريف شده در لايه هاي بالايي لازم مي آيند.
سيستم هايي چون برنامه ريزي منابع سازمان (ERP) مديريت ارتباطات با مشتري (CRM) سيستم هاي اطلاعاتي مديريت (MIS) سيستم هاي مديريت زنجيره عرضه (SCM) و... در اين لايه لحاظ شده اند.
شناسايي و توصيف برنامه هاي کاربردي و ماژولها و ارتباط آنها با فرايندهاي سازمان و ساير برنامه هاي کاربردي در لايه معماري برنامه هاي کاربردي انجام مي شود. ارتباط بين برنامه هاي کاربردي با وظايف سازمان و همچنين با نواحي وظيفه اي سازمان از موارد ديگري است که در ادامه طراحي اين لايه از معماري تدوين مي شوند.


4 - لايه فناوري يا زيرساختها: اين لايه در حقيقت پيکره ظاهري فناوري اطلاعات و آن چيزي است که در اذهان عموم از فناوري اطلاعات (IT) متصور است. اين سطح از فناوري اطلاعات دربـــرگيرنده فناوريهاي سخت افزاري و نرم افزاري ازجمله ريزپردازنده ها رايانه هاي شخصي شبکه هاي رايانه اي زيرساختهاي مخابراتي و الکترونيکي بسترهاي نرم افزاري و... مي شود. درحقيقت استقرار سيستم هاي اطلاعاتي سازمان بر محمل اين لايه انجام مي گردد. در لايه معماري زيرســـــاختها فناوريهاي سخت افزاري نرم افزاري و شبکه هاي مخابراتي موردنياز براي استقرار سيستم هاي کاربردي سازمان شناسايي و تبيين مي گردند. نيازمنديها و موجوديهاي تکنولوژيکي سازمان براساس چهار ناحيه تکنولوژيکي اصلي (بستر نرم افزاري مديريت داده ها و سيستم هاي عامل سخت افزارهاي پردازش اطلاعات فناوريهاي مخابراتي و ميان افزارها) طبقه بندي مي گردند.
به هرحال آنچه از فناوري اطلاعات در وهله اول به چشم مي آيد همين جنبه هاي تکنولوژيک آن است که شيفتگي بيش از حد به اين لايه سرابي است که چشم اغلب سازمانهاي ما را به خود معطوف کرده و آنها را از فهم فلسفه و مباني (لايه هاي بالاتر) کاربردهاي فناوري اطلاعات غافل داشته است. چه بسيارند سازمانهايي که به آخرين مدل فناوريهاي رايانه اي مجهزند اما کمترين درصد منافع مترتب بر آن را جذب مي کنند.


مزايا
به زعم «جان زکمن» نظريه پرداز عرصه معماري سازماني: «ضرورت تغيير به روز بودن کيفيت گرايي و شتاب تغييرات شرايطي را فراهم آورده که ما را مجبور به روي آوردن به سوي معماري سازماني مي کند. در قرن 21 معماري عامل تعيين کننده در موفقيت يا شکست بقا و يا فناي سازمانهاست. (ZACHMAN 1997)
اما به طور مشخص مزايا و منافع ناظر بر رويکرد معماري سازماني را مي توان در دو دسته کلي گروه بندي کرد. (1) منافع عام مترتب بر کسب و کار سازمان (2) منافع مترتب بر بخش فناوري اطلاعات و سيستم هاي اطلاعاتي و منابع فناوري اطلاعات پشتيبان کسب و کار.
الف ) مزاياي عام مترتب بر کسب و کار
تبعيت از استراتژي: طراحي سازمان مبتني بر مقاصد استراتژيک& هدايت گر تغييرات سازماني و توسعه سيستم هاي سازمان خواهدبود. به جاي تاکيد صرف بر انجام درست کارها& انجام کارهاي درست نيز مدنظر خواهدبود.
کاهش فعاليتهاي زايد و بخشي نگري: اگرچه کارهاي زايد و تکراري يکي از دغدغه هاي اصلي بخش فناوري اطلاعات است اما با رويکرد معماري سازماني مي توان اضافات و کارهاي زايد بخشهاي مختلف سازماني را نيز شناسايي و حذف کرد.
ماهيت فرايند معماري سازماني: همان طور که در تشريح هرم معماري سازماني عنوان شد ماهيت اين فرايند مشارکت تمامي سطوح سازماني را طلب مي کند که اين خود مزاياي بسياري را درپي خواهد داشت ازجمله: افزايش آگاهي کارکنان بخشهاي مختلف از کليت سازمان و فرايندهاي آن به ويژه بخش فناوري اطلاعات تسهيم و اشاعه دانش و مهمتر از همه اينکه فرايند معماري سازماني يک فرايند تغيير است که مطمئناً مزايا و البته ريسک هاي مترتب بر فرايند تغيير را نيز به همراه دارد.


ب) مزاياي مترتب بر بخش فناوري اطلاعات
کاهش اضــافات: کاهش تکرار و اضافات داده ها و فرايندها که اولي سبب افزايش دقت و دومي سبب سهولت نگهداري سيستم ها خواهدشد و مجموعاً کاهش هزينه را در سيستم هاي اطلاعاتي به بار خواهد آورد.
سيستم هاي اثربخش: به واسطه تلفيق استراتژي هاي کسب و کار و فناوري اطلاعات سيستم هاي توسعه يافته هدفمندتر و همراستاي محور کسب و کار سازمان خواهندبود؛


افزايش کيفيت سيستم ها: تحليل فرابخشي در معماري سازماني سبب مي شود توسعه سيستم ها برمبناي رويکردي جامع نگر و هدف محور و درنتيجه کيفي تر صورت گيرد؛
يکپارچگي سيستم ها: رويکرد جامع نگر معماري سازماني توجهي ويـــــژه به يکپارچــه سازي و حاکميت استانداردها و تعامل پذيري سيستم ها دارد که اين سبب کاهش و رفع معضل سنتي سيستم هـــاي جزيره اي و پراکنده در سازمان خواهدشد.


چشم انداز آتي
نظرسنجي هاي به عمل آمده از تعداد 200 مدير ارشد اطلاعاتي شرکتهاي پيشرو اروپايي و آمريکايي ده اولويت زير را به عنوان مهمترين دغدغه هاي سازمانها در حوزه فناوري اطلاعات طي سال 2002 و بعد از آن عنوان کرده است:
1 - کاهش / تثبيت هزينه ها؛
2 - همسوسازي هزينه ها و خريدهاي مربوط به فناوري اطلاعات با راستاي کسب و کار؛
3 - خدمت دهي عالي در بخش فناوري اطلاعات<؛
4 - پيمان سپاري (تامين از خارج شرکت)؛
5 - مديريت منابع؛
6 - امنيت؛
7 - تدوين و نگهداري معماري سازماني؛
8 - امور مربوط به يکپارچه سازي سيستم ها؛
9 - افزايش ارزش و اعتبار خدمات بخش فناوري اطلاعات؛
10 - تدوين فرايند برنامه ريزي رسمي براي سرمايه گذاري در بخش فناوري اطلاعات.
آنچه باتوجه به اين نظرات جالب به نظر مي رسد اين است که اولاً: معماري سازماني به عنوان يکي از 10 اولويت برتر مديران ارشد اطلاعاتي ذکر شده است. ديگر اينکه معماري سازماني يکي از معدود عناويني است که در اين فهرست به صراحت موردتاکيد واقع شده است درحالي که ديگر عناوين کلي و مبهم هستند و مهمتر از همه اينکه معماري سازماني تقريباً دربرگيرنده و مکانيسم پشتيبان براي تمامي موارد ذکر شده در فهرست مزبور است.
علاوه بر موارد مذکور ساير آمارها نيز حکايت از روند روبه رشد و فراگير رويکرد معماري سازماني در موسسات و نهادهاي خصوصي و دولتي دارد. طبق گزارش گروه «متا» مورخ اکتبر 2000: «تا پايــان سال 2005 تيم هاي معماري سازماني بازيگران کليدي در عرصه استــراتژي هاي کسب و کار براي برنامه ريزي تغيير و ادغامها خواهندبود». (TANNENBAUM 2001)


نتيجه گيري
رويکرد معماري سازماني نگره جديدي است که در آن کليه فعاليتها و فناوريهاي پشتيبان آن به صورت هرمي سلسله مراتبي و در لايه هاي کسب و کار اطلاعات سيستم هاي کاربردي و زيرساختها تدوين مي شود. اين رويکرد بسيار فراتر از متدولوژي هاي ايجاد سيستم هاي اطلاعاتي عمل کرده و دامنه آن کل منابع اطلاعاتي و فرايندهاي کسب و کار سازمان را دربرمي گيرد. اين رويکرد بيشتر در سازمانهاي بزرگ و داراي سيستم هاي موروثي کاربرديافته که در آن سعي بر ساماندهي کليه منابع اطلاعاتي سازمان همراستا با استراتژي ها و اهداف کلان تجاري بنگاه است. اهميت کاربريهاي فناوري اطلاعات در عصر جديد و قابليتها و مزاياي معماري سازماني چشم انداز گسترده تر و فراگيري بيشتر اين رويکرد را نويد مي دهد.


منابع و مأخذ
1 - اخوان نياکي انوشيروان مقايسه متدولوژيهاي ايجاد وتوسعه سيستم هاي اطلاعاتي انستيتوي ايزايران تهران 1380
2 - O’ROUKER, CAROL, AND ET AL, “ENTERPRISE ARCHITECTURE: USING THE ZACHMAN FRAMEWORK”, USA: THOMSON LEARNING INC, 2003.
3 - PERKS, CORL. & BEVERIDGE, TONY, “GUIDE TO ENTERPRISE IT ARCHITECTURE”, NEW YORK: SPRINGER INC, 2003.
4 - FEDERAL CHIEF INFORMATION OFFICER (CIO) COUNCIL, FEDERAL ENTERPRISE ARCHITECTURE, VERSIONAL, FEBRUARY 2001.
5 - JOHN ZACHMAN, ENTERPRISE ARCHITECTURE: THE ISSUE OF CENTURY - 1997, www.zifa.com
6 - TANNENBAUM, ADRIAN, “METADATA SOLUTIONS”, 2001, ADDISON WESLEY.



+ نوشته شده در  دوشنبه دهم خرداد 1389ساعت 18:46  توسط سیدحسن عباسی  | 


 


مولف/مترجم: فاطمه شيخي نژاد و گلناز احمدي
موضوع: مديريت ديني و اسلامي
سال انتشار(ميلادي):۲۰۰۹
وضعيت: تمام متن
منبع: ماهنامه تدبير-سال بيستم-شماره 202
تهيه و تنظيم: پايگاه مقالات مديريت  www.SYSTEM.parsiblog.com
چکيده: رشد سريع مفهوم معنويت (Spirituality) در محيط کار و سازمان و کاربرد هاي آن، براي رهبران سازمان ، مديران منابع انساني، کارکنان و عاملان تغيير، اهميت فراواني دارد .هنگامي که ابعاد گوناگون معنويت در محيط کار استفاده شوند، سعادت و خلاقيت فردي ، هماهنگي سازماني وموفقيت تجاري بلند مدت را افزايش مي دهند . در اين مقاله پس از ارائه تعاريفي کلي از معنويت، رابطه ميان دين و معنويت بررسي مي شود.



مقدمه
عصري را که در آن زندگي مي کنيم، عصر پيچيدگي و تغييرناميده اند. سازمانها در چنين عصري همواره در دو لبه نظم و بي نظمي قرار دارند و دائم بين دو حالت تناقض نما، در رفت و آمدند. صاحبنظران و تئوري پردازان علم مديريت، براي رويارويي با چنين وضعيت و شرايطي تئوري‌هاي مختلفي، مانند: سازمانهاي يادگيرنده، سازمانهاي هولوگرافيک، سازمانهاي کارآفرين و تئوري آشوب ارائه داده اند. معنويت در سازمان، پديده نوظهوري است که بسياري از صاحبنظران مديريت و سازمان و نيز مديران را، در سطوح مختلف به خود جلب کرده است. بر اين اساس، بسياري از آنان معنويت را به عنوان منبعي پايدار براي سازمانها دانسته اند که مي تواند به آنها در زمان هاي پرتلاطم و آشوب زده، ياري رساند و تناقض نمايي نظم و بي نظمي در سازمان را حل و فصل کند و بدون طرد هر يک، آنان را به صورت مقتضي به کار ببندد، چرا که سازمانها براي فعاليت مستمر در عرصه هاي مختلف، نيازمندِ رفت وآمدِ هميشگي بين دو حالت تغيير و ثبات هستند (Gerald,1999) .
قلمرو مديريت و سازمان، چه به لحاظ نظري و چه به لحاظ عملي، به تازگي زير تأثير نيرويي قدرتمند قرارگرفته که اگر به درستي اداره و هدايت شود، به نظر مي ‌رسد ظرفيت لازم را براي منجر شدن به ژرف‌ترين تشريک مساعي، نه تنها در زمينه‌هاي حرفه‌اي‌، بلکه براي بروز انسانيت تمام عيار، دارا باشد (1997,Neal) .
در آمريکا، مديران علاقه فزاينده اى به تلفيق معنويت و مديريت دارند.. اين تلفيق، عميق ترين ارزشهايى را که بر کارشان تأثيرگذار است، به همراه دارد، و نيز به همان ميزان، نويددهنده موفقيت بيشترِ آنها خواهد بود. مديران به خاطر برخى علاقه‌هاي مشترک، خود را به معنويت ملزم کرده اند (Mitroff,1999) .


تعريف معنويت
از آن جايي که واژه معنويت در زمينه هاي گوناگوني به کار مي رود، تعريف آن مشکل است. موضوع معنويت، دلمشغولي ديرپاي بشر است، اما بررسي نقادانه و تطبيقي معنويت در زمينه هاي جهاني، پديده نوظهوري است. بسياري از اديان، واژه دقيقي براي رساندن مفهوم معنويت ندارند. با وجود اين، امروزه مفهوم معنويت عموميت يافته است، در اينجا به برخي از تعريف‌هاي معنويت اشاره مي‌شود:
درتعريفي ديگر:« معنويت به عنوان انرژي، معنا، هدف و آگاهي در زندگي است»(Cavanagh,1999) .
«معنويت، جستجوي مداوم براي يافتن معنا و هدف زندگي است، درک عميق و ژرف ارزش زندگي، وسعت عالم، نيروهاي طبيعي موجود، و نظام باورهاي شخصي» (Myers,1990) .
امّا در يک تعريف به نسبت جامع‌تر و دقيق‌تر، معنويت را به عنوان: « تلاشي در جهت پرورش حساسيت نسبت به خويشتن، ديگران، موجودات غيرانساني و (نيروي برتر) خدا، يا کند وکاوي در جهت آن چه براي انسان شدن موردنياز است، و جست و جويي براي رسيدن به انسانيت کامل دانسته‌اند» (‌1995, Hinnells) .
در پژوهشهايي که ميتروف و دنتون انجام داده اند، در تعريفهاي مختلف معنويت، نکته‌هاي کليدي اين گونه آمده است:
رسمي، منسجم و سازمان يافته نيست؛ کاملا جامع و فراگير و پذيراي هر کسي؛ منبع نهايي معنا و هدف در زندگي؛ تقدس هر چيزي؛ منبعي لايزال از ايمان و نيروي اراده؛ هدف نهايي؛ غيرفرقه اي، فراتر از فرقه‌ها؛ جهاني و بدون بُعد زماني؛ ابهت در حضور وجودي متعالي؛ احساس عميق ارتباط متقابل با هر چيزي؛ آسايش و آرامش دروني (Mitroff & Denton,1999) .


رابطه ميان دين و معنويت
پژوهشهاي ميداني ميتروف و دنتون در جامعه امريکا، به خوبي نشان مي دهند که افراد بين معنويت و دين فرق گذاشته اند: تقريباً 30 درصد از افراد پيمايش شده نسبت به دين و معنويت ديدگاهي مثبت داشتند. درصد کمي، حدود 2 درصد، به دين نگاهي مثبت و نسبت به معنويت ديدگاهي منفي داشتند، حدود 60 درصد يا اکثريت آنان، ديدگاه شان نسبت به معنويت، مثبت و نسبت به دين، منفي بود. 8 درصد آنان نيز، هم نسبت به معنويت و هم نسبت به دين، ديدگاه منفي داشتند.
از اين رو، بنابر پژوهشهاي اين دو نويسنده، چهار گرايش گوناگون نسبت به دين و معنويت وجود دارد: فرد مي تواند نسبت به دين و معنويت نظري مثبت داشته باشد، اين فرد دين و معنويت را هم معنا مي گيرد و معنويت را تنها از راه دين مي جويد و مي يابد. در ديدگاه دوم، فرد مي تواند نسبت به دين نظري منفي داشته باشد، اما ديدگاهش نسبت به معنويت مثبت باشد، در اين مورد، اين فرد دين را سازمان يافته، داراي فکري بسته و بي تحمل مي انگارد و از سوي ديگر معنويت را بي نهايت شخصي، با فکري باز و داراي تحمل و ويژگي جهاني بودن مي داند. معنويت از اين ديدگاه، براي همه افراد دست يافتني است و مهم نيست که فرد چه عقايدي داشته باشد؛ معنويت يک نيروي وحدت بخش و پيونددهنده با هستي است.
در ديدگاه سوم، فرد مي تواند نسبت به دين نگاه مثبت داشته باشد و نسبت به معنويت ديدگاهي منفي. تمام انرژي و توانمندي هاي اين فرد در مسير زندگي ديني اوست و به ويژه بر درک و انجام آيين ها، شعائر و آموزه هاي يک دين خاص، تمرکز دارد. رستگاري با عضويت در يک جامعه ديني همبسته، حاصل مي شود.
در نهايت، در ديدگاه چهارم، فرد هم در مورد دين و هم در مورد معنويت، ديدگاهي منفي دارد. در اين مورد، او بر اين باور است که هر موضوع ارزشمندي از راه ايجاد ارزشهاي مناسب امکان پذير است و دين و معنويت در محيط کار مدرن و سکولار، نمي توانند کاري را از پيش ببرند (Mitroff & Denton,1999) .
معنويت، درجامعه ايراني، مبتني بردين است. بدين معنا که تعاليم و آموزه‌هاي دين اسلام شکل‌دهنده معنويت هستند. سرچشمه معنويت اسلامي، قرآن کريم و فرموده‌هاي حضرت محمّد(ص) و ائمه اطهار(س) است. زبان هاي اسلامي براي واژه غربي (Spirituality) اصطلاحات گوناگوني دارند؛ اين اصطلاحات دربرگيرنده اين معاني‌اند: باطن، حق، عالم معنا، مقام لطف الهي، مفهوم کمال اخلاقي، جمال، جان وذکرخدا. از نظرگاه مسلمين، زندگي معنوي، هم بر ترس از خدا مبتني است وهم برعشق او، هم تسليم دربرابراراده خدا وهم جست وجو براي شناخت او، که هدف نهايي آفرينش است. معنويت اسلامي با الگوي آداب اسلامي، که ساخته و پرداخته ارکان دين است، رابطه دارد . گوهر معنويت اسلام با توجه به توحيد، پيوند مي‌خورد وقلب اسلام و کليد فهم جنبه‌هاي مختلف آن است (رستگار، 1384) .


معنويت در کار
معنويت در کار، يک تجربه از ارتباط و اعتماد متقابل در ميان افرادي است که دريک فرايند کاري مشارکت مي کنند که به وسيله خوش بيني و حسن نيت فردي ايجاد مي شود و منجر به ايجاديک فرهنگ سازماني انگيزشي و افزايش عملکرد کلي مي شود که در نهايت تعالي سازماني پايدار را به همراه دارد(2006,Marques) .مفاهيم زير از معنويت در کار، برداشت مي شود:
_ رشد و پيشرفت معنوي تجربه انسان، شامل: رشد ذهني، حل مسئله و يادگيري شخصي، اغلب ابزارهاي اصلي بالندگي فردي خواهند بود.
_ رشد معنوي ، ارضاي نيازهاي فردي، به ويژه تعلق و نيازهاي سطح بالاتر، ماننداحساس موفقيت را منعکس مي کند.
_ معنويت در محل کار از سوي رهبران سازمان، فرهنگ سازماني، خط مشي ها و طرح کار ايجاد و تقويت مي شود.حساسيت و علاقه به کارمند بايد در همه رويکردها وجود داشته باشد (1999,Burack) .
علاقه رو به رشد و دوام و ماندگاري معنويت در محيط کار، ناشي از دو جريان توسعه تجاري است. يک جريان از نياز اقتصادي- تکنولوژيکي نشئت گرفته و ديگري به عنوان مديريت مبتني بر افراد توصيف مي شود. در حال حاضر، اين افراد هستندکه تفاوت ايجاد مي کنند (Burack,1999) . معنويت در محل کار، آگاهي ازاين حقيقت است که ارتباطات متقابل، احترام و شناسايي محدود به خودمان و محيط خصوصي‌مان نمي‌شوند، بلکه همچنين براي همه کساني که ما با آنها در يک مبناي منظم يا تصادفي کار مي کنيم ، کاربرد دارند، که نه تنها منجر به شرايط کاري مطلوب‌تر مي‌شوند، بلکه همچنين منجر به افزايش برگشت سرمايه نيز خواهند شد. در بيشترين بخش ادبيات، معنويت در کار، تمايلي است که در صورتي که توسط رهبران سازمان شروع شود، به گونه موفقيت آميزي اجرا مي‌شود. اصطلاحاتي، مانند: رهبري معنوي، رهبري اخلاقي، رهبري قابل اعتماد، همگي نشانگر روشهايي هستند که براي ايجاد يک فضاي فکري و معنوي در محيط کار، به عنوان مسئوليت رهبر، نشان داده مي‌شوند (Marques,2006) .


جنبه هاي معنويت
براک(1999) سه رکن اصلي براي محيط کار معنوي، شامل: دروني، بيروني و تلفيقي مشخص مي‌سازد که آنها را به چهار نتيجه متفاوت، اما بسيار مرتبط، تقسيم مي کند.
1. رهبري و سازمان: علاقه به کارکنان، احترام به ديگران، سازگاري اعمال و هشياري آشکار؛
2. کارکنان: مهارت استادانه و پيشرفت دانش، تطبيق پذيري و عملکردهاي مستمر؛
3. کيفيت بيروني: سازگاري، آگاهي محيطي واحساس مسئوليت نسبت به جامعه؛
4. اعتماد متقابل و مسئوليتهاي مشترک براي منافع مشترک.
موارد 1 و3 نشانه هاي بيروني يک محيط کار معنوي از ديدگاه يک کارمند هستند .گزينه دو، بعضي از محرکهاي دروني را براي يک کارمند معنوي تبيين مي کند وگزينه چهار به عامل تلفيقي يعني روابط متقابل بين همه گروههاي درگير در کار، اشاره دارد.
نک و ميلي مام(1994) به ارتباطات بين جنبه هاي دروني و بيروني در محيط، با بيان اينکه الگوهاي تفکر سازنده منجر به افزايش ادراک و معنويت بيشتر در کار مي شوند، اشاره مي کنند. آنها تاکيد دارند: کارکناني که تلاش مي کنند تا مکنونات دروني خود را به سطح بالاتري از آگاهي ارتقاء داده و فضاي فکري خود را از منفي به مثبت تغيير مي دهند، قادر خواهند بود که معنويت را در کارشان افزايش دهند.با معرفي اصطلاح خود رهبري تفکر (Leadership Thought Self =TSL) نک و ميلي مام بيان مي کنند که با کاربرد مثبت TSL خود رهبري تفکر کارکنان خواهند آموخت که درک بهتري از واقعيت بيروني‌شان در محل کار داشته باشند.


جنبه هاي دروني
مي توان از نقل قول‌هاي زير به اهميت جنبه دروني پي برد: کش و همکاران(2000): معنويت براي اينکه از ارزشهاي کلي آگاهي يابد، به درون نگاه مي‌کند. رابينز(1998): عملکرد يک فرد، يک کارکرد از توانايي او براي انجام دادن شغلش و تمايل او براي انجام آن است. گافورث(2001): هر شخصي نياز به چيزي بزرگتر در زندگي دارد که فراتر از کسب پول و کارکردن است. براک(1999): هنگامي که کار ما با اشتياق ما همخواني دارد و براي ما معنادار است يا ما احساس مي کنيم از راه ايده هايمان يا از راه خدمت کردن به ديگران، قادر هستيم تفاوت ايجاد کنيم، نيازهاي معنوي برآورده مي شوند. کووي(1989): بعد معنوي جوهره شما و تعهد شما به سيستم ارزشي تان است. ترز(1999): به گونه مجازي همه مردم يک ميل هدايت کننده به ايجاد يک تفاوت دارند .بر اساس اين اظهارات و نقل قولهاي ديگر در ادبيات موجود، تنوع وسيعي از کيفيت‌هاي دروني، که فضاي معنوي را در محيط کار پرورش مي دهند، شناسايي مي شوند. برخي از اين کيفيت‌ها، شامل: اخلاق، صداقت، ايمان، احترام و اعتماد هستند.


جنبه هاي تلفيقي
در جنبه تلفيقي معنويت کاري معتبر دو ويژگي وجود دارد:
1. آگاهي افرادرا از وجود معنويت در کار خود، افزايش مي دهد.
2. اين آگاهي افزايش يافته، روشي را که معتقدان به اين معنويت کار کرده، با ديگران در محيط کاررابطه بر قرار مي کنند، تغيير مي دهد .بعضي از اين پديده‌ها در ادبيات تخصصي، که اهميت رويکرد تلفيقي در يک محيط کار معنوي را نشان مي دهند، شامل: ادراک، صداقت، جهت گيري تيمي و پذيرش هستند .


جنبه هاي بيروني
دوکن وآشماس(2000) بيان مي کنند سازمانهايي که براي مدتي طولاني سيستم هاي عقلايي بوده اند، در حال ايجاد فضايي براي بعد معنوي هستند؛ بُعدي که با قوانين و نظم و ترتيب کمتر سرو کار دارد و بيشتر با معنا، هدف و حس تعهد ارتباط مي يابد. براک(1999) به مديريت مبتني بر افراد اشاره مي کند که شامل پديده‌هايي، مانند: شناختن ارزش افراد،تمايل به ايجاد جو کاري بسيار منسجم و ايجاد مبنايي از اعتماد، عدالت، احترام، عشق و اعتقاد مي شود.جنبه بيروني بيشتر به وسيله جملاتي، مانند: اينکه کار، يک سفر معنوي براي بسياري از ما است، اگرچه ما در مورد آن به روشهاي مختلف سخن مي‌گوييم، تأکيد مي شود. هر سازماني يک معنويت دارد، اعم از اينکه آن را درک کند، يا درک نکند. بعضي از ويژگيهاي ذکر شده در مورد معنويت در ادبيات مربوط به محيط کار است که بر اثرات بيروني در يک محيط معنوي تأکيد مي کنند، شامل: خلاقيت ،تنوع، احساس آرامش و هماهنگي هستند.


تبديل محيط کار به يک محيط کار معنوي
براساس مطالب گفته شده، ممکن است نتيجه گيري شودکه گام نخست براي ايجاد يک تغيير مثبت در محيط کار، بايد در سطح دروني اتفاق بيفتد. چنين تغييرات دروني و افزايش آگاهي معنوي هنگامي براي کل سازمان مؤثرترو مفيدتر خواهند بود که در درون افرادي که در موقعيت هاي عالي تر سلسله مراتب سازماني اند، ايجاد شوند . با اين وجود چنين تغييراتي ممکن است در کارکنان در سطوح پايين‌تر پديدآيند که سطوح عالي موفقيت را تعديل مي کنند و بستگي به تفاهم شخصي افراد با همکارانشان دارد.
دلايل احتمال تغيير محيط کار غيرمعنوي، به محيط کار معنوي:
1.تجربه سازماني: هنگامي اتفاق مي افتد که تحولات سازماني نامطلوب (از دست دادن روحيه، بهره وري، کارآيي) توجه مجدد به قواعد موجود سازماني را مي طلبد.
2. تجربه رهبري: تغيير شکل مي تواند بوسيله يک تغيير در ديدگاههاي رهبري، يک حادثه غم انگيز پيش بيني نشده در موردرهبر، يا تمايل رهبر به جذب کردن افراد خوب (کارکنان و مشتريان) براي تجارت و در نتيجه افزايش کيفيت زندگي در محيط کاري، شروع شود.
دلايل شخصي که بر تغيير محيط کار به يک محيط معنوي اثر مي گذارند، عبارتند از:
1. دلايل دروني، که اساسا نتيجه اي از يک تغيير شخصي است. بعضي از دلايل دروني براي تغيير چنين کارمندي شامل موارد زير است:
افزايش سطح هشياري، رويارويي با يک مسئله در حال تغيير در زندگي، تغيير عادتها، تغيير سبک زندگي، تمايل کلي براي آرامش دروني و رضايت از خود، افزايش تنفر از يک محيط رقابتي، تنفر از يک ساختار سلسله مراتبي که به سختي اداره مي شود،تمايل به داشتن احساس بهتري درباره خود،کار‌، همکاران و جامعه.
2. دلايل بيروني، که نتيجه اي از يک تغيير در فرهنگ شرکت است. بعضي از روشهايي که اين حالت مي تواند در آنها اتفاق بيفتد، شامل مواردزير است:
تأثير پذيري مثبت از همکاران ، تمايل به مشارکت در يک سازمان موفق و پذيرش ايده هاي جديد.
اگر چه ايجاد تغيير معنوي در سطوح بالاتردر محيط کارآسان تر است، اما چنين تحولي براي کارکنان در سطوح مختلف سازمان امکان پذير است. اين کار به زمان بيشتر و پشتکار بيشتري نياز دارد . اما هر کارمندي مي‌تواند به تدريج با نيت درست، محيط کار خود را به سمت افزايش عملکرد معنوي ببرد. فردي که از کارش راضي است، به طور کلي استرس کمتري در خارج از محيط کار دارد و احساس سعادتمندي بيشتري خواهد داشت و تمايل زيادي به سهيم کردن ديگران در خشنودي و رضايت خود دارد (Marques,2006) .


نتيجه گيري
هيچ ترديدي وجود ندارد که تغييرات بنيادي در حال شکل گيري درمحيط کار است و معنويت يکي از موضوعات اساسي خواهد بود. دلايل سودمند بسياري براي بررسي رابطه معنويت و مديريت وجود دارند. يکي از آنها تأثيري است که معنويت بر رفتار مديريتي دارد و ديگري دورنماي کار توام با معنا است. ايجاد معنويت در کار، داراي مزاياي بسياري براي مديريت کارکنان و سازمان است. معنويت، ماهيت کار را تغيير مي دهد. افراد در جستجوي معنا در کارشان هستند، آنها به دنبال راهي هستند که زندگي کاريشان را با زندگي معنويشان پيوند بزنند و با بصيرت و هدفي هماهنگ شوندکه فراتر از به دست آوردن پول است. معنويت افراد را در کارشان نيرومند مي سازد و به آنها اجازه مي دهد که با خداوند متعال در همه جوانب زندگيشان، مرتبط شوند . همان‌گونه که ماهيت کار تغيير کرده است ارتباط بين مديران و کارکنان نيز دگرگون شده است. در يک دوره، مديران دستور دهندگاني بودند که هيچ نقشي در بالندگي شخصي کارکنان نداشتند. امروزه مديران راهنماهايي هستند که به خلق معنا و هدف براي همکارانشان کمک مي کنند . با برخورداري از معنويت، مديران خواهند توانست نه تنها بهره وري را در محيط کار يا سازمان خود بهبود بخشند، بلکه از آن مهمتر مي‌توانند به آرامش خاطر و رضايت باطن يا يک شادي طولاني دست يابند و محيطي را فراهم آورند تا همکاران دوست و دوستان همکارشان نيز از اين شادي و رضايت باطن برخوردار شوند (کاظمي، 1383) .
تغيير در ماهيت کار منجر به تغيير در ماهيت سازمانها شده است‌. سازمانها به آرامي از محيط کوچک فعاليت اقتصادي و اجتماعي محض، به مکانهايي براي بالندگي معنوي تبديل مي شوند . سازمانهايي که براي کارکنان خود فرصت‌هايي براي پرورش معنوي فراهم مي کنند، موفق تر از آنهايي هستند که چنين فرصت هايي را به وجود نمي‌آورند.
معنويت به طور مثبت بر عملکرد سازماني تأثير مي‌گذارد. افزايش خلاقيت، رضايت، عملکرد تيم و تعهد سازماني، در سازمانهايي که تلاش مي کنند بالندگي معنوي اعضاي خود را ارتقا بخشند، گزارش شده است. افراد انتظار دارند سازمانهايي طراحي و ايجاد شوند که جستجوي آنها براي معنا يا کمال را تسهيل سازند.


منابع
1.Gerald F. Cavanah,(1999), Spirtuality for Managers: Context and Critique, Journal of Organizational Change Management, Vol.12, No.3, , pp.186-199, MCB university.
2.Neal, J. (1997), Spiritality in management education : a guide to resources, Journal of Management Education, Vol. 21, No. 1, February, pp. 121-39
3.Mitroff Lan I. and Denton Elizabeth A.(1999), A Study of Spirituality in the Workplace, Sloan Management Review, Summer 1999, PP.83-92.
4. Cavanagh, G.F. (1999), “Spirituality for managers : Context and Critique”, Journal of Organization Change Management, Vol. 12, No. 3.pp186-99
5. Myers, J. E. (1990), Wellness Throughout the Lifespan, Guidepost.
6. Hinnells R. John, (1995), A New Dictionary of Religions, Blackwell.
7. رستگار،علي: معنويت در سازمان،رساله دکترا، دانشگاه تهران، 1384
8. Marques, J.F,(2006) The spiritual worker,Journal Of Management Development,Vol.25,No. 9,pp884-95
9.Burack,E. (1999), Spirituality in the work place,Journal of Organizational Change Management, Vol.12,No.4,pp.280-91
10- کاظمي،خديجه: مديريت با تکيه بر معنويت،مجله تدبير شماره 149،ص 79-80، 1383


+ نوشته شده در  دوشنبه دهم خرداد 1389ساعت 18:41  توسط سیدحسن عباسی  | 

خصوصیات کارکنان آبی عبارتند از:

1. مهربان و صمیمی kindly

2. دارای روحیه حرف شنوی (مطیع)

3. با ادب و آرام suave

4. حساس sensitive

5. دارای توانایی کنترل هیجان و احساساتند

6. ریسک پذیری کمی دارند

7. کارها را از روی نظم و ترتیب معینی انجام می دهند (discipline)

8. اهمیت قائل شدن برای درست انجام دادن کارها (کارایی=efficiency)

در مجموع آبی ها (blue ) کسانی هستند که با کمترین نظارت بهترین کارآیی را از خود بروز می دهند.

 

خصوصیات کارکنان قرمز عبارتند از:

1. دارای تفکری مثبت (positive)

2. دارای روحیه رهبری (leadership)

3. خودپسند و مغرور (Snobbish)

4. همیشه اول صحبت می کنند

5. با قدرت و انرژی سخن می گویند

6. پیشرو هستند (Pioneer)

7. ریسک پذیرند

8. برای خودشان شأن خاصی قائل می شوند

9. دوست دارند کارهای بزرگ انجام دهند

10. به هدف فکر می کنند

11. خلاق

12. منعطف

13. اهمیت قائل شدن برای انجام کارهای درست (اثربخشی=effectiveness)

در مجموع قرمزها (red) کسانی هستند که بدون احتیاج به نظارت، بیشترین اثربخشی را از خود بروز می دهند.

در صورتی که این دو طیف در کنار هم و در یک تیم کاری قرار گیرند و با توجه به خاصیت هم پوشانی، خصایل مثبت هر طیف بر خصایل منفی طیف دیگر اثر گذاشته و در نتیجه درصد موفقیت آن تیم کاری و رسیدن به بهر ه وری افزایش می یابد، زیرا:
بهره وری = اثر بخشی + کارایی
قرمزها = اثر بخشی (انجام کارهای درست)
آبی ها =  کارایی (درست انجام دادن کارها)  

البته این نکته همواره می باید مورد توجه قرار گیرند که صرفاً تمامی انسانها به این دو طیف رنگ خلاصه نمی شوند بلکه می توانند آمیزه و ترکیبی از رنگهای نزدیک به این دو و یا رنگهایی دور از این دو باشند مانند صورتی، بنفش، ارغوانی، فیروزه ای، سیاه، قهوه ای و ... در نتیجه خصایلی را که برای این دو گروه بیان می شود، دستخوش تغییراتی می شوند. مثلاً در رنگ صورتی که در واقع به نوعی رنگی نزدیک (ملایمتر) به قرمز می باشد در بردارنده صفات افراد قرمز البته با شدت کمتر می باشد.

در زیر به اختصار برخی از رنگها و خصوصیات افراد ذکر می گردد:

  • کرم: اهل رقابت و ورزش، از شكست خوردن بيزار، بشاش و سرزنده، قابل اعتماد
  • آبي سير مايل به سبز: با دقت فكر مي كنند، به ندرت اشتباه هاي كوركورانه از آنها سر مي زند، توانایی برقراری ارتباط خوبی را دارند
  • خاكستري: فعال، احساسات خود را پنهان نمي كنند، محافظه کار، خود را هم شآن بزرگسالان می بینند
  • سبز: منعطف، دارای پشتکار بالا، متکی به نفس
  • طلایی: خوب و بد را بخوبي از هم تشخيص مي دهند، شاداب و سرزنده
  • صورتی: بدنبال انجام كارها به بهترين شكل هستند، کمک به دیگران، افكار منفي دارند
  • زرد: فردي پاك و دوست داشتني، داراي قدرت زياد در رهبري اجتماعي، قابل اعتماد، تصميمات خوبي مي گيرند، بلند پرواز، اهل تحقیق و پژوهش
  • آلبالویی: با هوش، دوست دارند همه چيز مطابق ميلشان پیش رود
  • بنفش: خودخواه نيستند، اما گاهي احمقانه رفتار مي كنند و فراموشكار مي شوند
    لیموئی: ذاتاً فرد آرامی هستند، خيلي زود عصبي مي شوند، به ديگران حسادت مي ورزند، هميشه از مشكلات كوچك و بي ارزش شكايت مي كنند، فردي قابل اعتماد
  • نقره ای: خلاق، ریسک پذیر، هوش بالا
  • سیاه: مبارزه طلب، دلير و با جرات، از تغییر بی زارند، انصراف از فعالیتهای جمعی
  • زیتونی: خونگرم و حساس، سازگار، مهربان و سرزنده
  • قهوه ای: پرجنب و جوش، قابل اعتماد، روی آنان می توان حساب کرد، با ثبات، حافظ اسرار
  • سورمه ای: جذاب، کینه ای
  • سفید: خيال پردازند، انسان فوق العاده
  • لاجوردی: متغیر، راستگو
  • نارنجی: اهل مسابقه، سلطه طلبند، سرشار از آرزوهای دور و درازند
  • ارغوانی: ظریف بین هستند، مغرور، اجتماعی

از سوی دیگر سازمانها در هنگام جذب نیرو و یا هنگام مصاحبه می توانند سئوالی را به نوع رنگ یا رنگهای مورد علاقه فرد متقاضی اختصاص دهند تا با توسل به آن  تا حدودی قدرت پیش بینی سازمان از روحیات و شخصیت فرد مورد نظر افزایش یابد و در نتیجه انتخاب درست تری را در جهت افزایش کارآیی و بهره وری سازمان داشته باشند.

همچنین پس از پی بردن به رابطه مستقیم بین شخصیت و رنگ و  با توسل به شناخت تعاریف و مفاهیمی که رنگها برای انسان دارند می توان در طراحی ها و رنگ آمیزی های محیط کار نیز دقت بیشتری را صرف نمود تا علاوه بر ایجاد محیطهای جذاب و دلپذیر (هم برای کارکنان داخل یک سازمان و هم برای مشتریانی که مجذوب تناسب و دقت محیط کار شده اند) در صدد افزایش و کاهش تأثرات مثبت و منفی کارکنان در محیط کاری نیز باشند ( ایجاد شادابی، جلوگیری از خستگی، کمک به جریان بهتر فکر، آرامش دهنده و ...).

اما نکته اینکه بر اساس نظر برخی از روانشناسان همچون  دكتر ماكس لوشر 3 نکته را باید همواره در نظر داشت:
1. يك رنگ به تنهائي بيانگر شخصيت نيست بلكه در انتخاب گروه‌ها و زوج‌هاي رنگ است كه شخصيت افراد تحت آزمايش كاملا نشان داده مي‌شود.
2. شرايط روحي و جسمي افراد را قبل از آزمايش رنگ نيز بايد به حساب آورد زيرا امكان دارد كه افراد در شرايط متفاوت انتخاب‌هاي مختلف داشته باشند.
3.  جنبه نسبي بودن نتايج آزمايش را بايد همواره به خاطر سپرد زيرا انسان موجودي با ابعاد ناشناخته است.

در هر صورت در این مقاله سعی شد از وارد شدن به دنیای پر پیچ وخم رنگها و سایر مفاهیم آن جلوگیری شود و در عوض بیشتر به استفاده از نتایج حاصل از انتخاب رنگها در افراد پرداخته

+ نوشته شده در  شنبه هشتم خرداد 1389ساعت 21:21  توسط سیدحسن عباسی  | 

کنترل فعالیتی است که ضمن آن عملیات پیش بینی شده با عملیات انجام شده مقایسه می شوند و در صورت وجود اختلاف و انحراف بین آنچه باید باشد و آنچه که هست به رفع و اصلاح آنها اقدام می شود.

کنترل فعالیتی است که ضمن آن عملیات پیش بینی شده با عملیات انجام شده مقایسه می شوند و در صورت وجود اختلاف و انحراف بین آنچه باید باشد و آنچه که هست به رفع و اصلاح آنها اقدام می شود.

شاید به جرات بتوان گفت که انجام هر فعالیتی در سازمان قرین توفیق نخواهد بود مگر آنکه کنترل های لازم به عمل آمده باشد. به کمک کنترل است که مدیریت نسبت به نحوه تحقق هدفها و انجام عملیات آگاهی یافته و قدرت پیگیری و در صورت لزوم سنجش و اصلاح آنها را پیدا می کند. کنترل ابزار کارآمد مدیران در رده های مختلف سازمان از مراتب عالی تا رده های سرپرستی است و لزوم آن در مراتب مختلف به سادگی می توان احساس کرد.

شاید مهمترین مسئله ای که وجود کنترل را ضروری می سازد، آن است که پیش بینی ها و برنامه های عملیاتی در سازمان همواره با درصدی از خطا توام است و برای رفع این خطاها و اصلاح عملیات، کنترل تنها راه چاره است. از آنجایی که فرد جزیی اساسی از سیستم کنترل در سازمان است، بحث هایی که به آن خواهیم پرداخت حاوی مرزبندی های دقیقی بین کنترل برنامه ها و کنترل افراد در سازمان بوده و مورد بررسی واقع خواهند شد.

● کنترل گذشته نگر و کنترل آینده نگر

شاید از تعریف کنترل اینطور نتیجه شود که اساساً کنترل بر فعالیتهای انجام شدهِ گذشته استوار است و با اطلاعات حاصل از آنهاست که کنترل عملی می شود. مفهومی که از مکانیسم بازخور نیز به ذهن متبادر می شود، همین بازگشت به گذشته و استفاده از اطلاعات گذشته برای مقایسه و یافتن انحرافات و انجام اصلاحات است. بازخور با استفاده از نتایج، یا در اصطلاح سیستم با استفاده از ستاده ها کنترل را عملی می کند و در زمینه های مختلف موارد استفاده بی شماری دارد.

یک شکارچی را در نظر بگیریم که می خواهد یک پرنده را در حال پرواز در هوا نشانه گیری نماید و او را هدف قرار دهد. وی نمی تواند با استفاده از مکانیسم بازخور هدف را تحقق بخشد بلکه باید به کمک کنترل پیش نگر نقطه ای را نشانه گیری کند که پرنده لحظاتی بعد به آنجا خواهد رسید و با توجه به حرکت پرنده به جلو (پیش نگری) او را شکار نماید.

و یا راننده مجربی که در سربالایی یک جاده مشغول رانندگی است نیز از کنترل پیش نگر و هدایت کننده استفاده می کند. او با توجه به سربالایی، قبل از رسیدن به آن دنده مناسب را انتخاب کرده و به کار می گیرد.

اما راننده ناآشنا و بی تجربه زمانی که دنده کشش لازمه را ندارد و موتور خواموش شود از نتیجه حاصله که نوعی بازخور محسوب می شود آگاه شده و دنده دیگری را به کار می برد.

بدین ترتیب ملاحظه می شود اگرچه بازخورد نقش مهمی را در امر کنترل ایفا می کند اما در پاره ای ازموارد نمی تواند پاسخگوی نیاز ما باشد.

● کنترل زمان وقوع

کنترل گذشته نگر بر اطلاعات گذشته استوار بوده و کنترل پیش نگر بر پیش بینی های آینده نظر داشته و کنترل زمان وقوع، اطلاعات زمان حال را ملاک قرار می دهد. اطلاعاتی را که ماشین های الکترونیکی و کامپیوترها برای ما فراهم می کنند. این اطلاعات را اصطلاحاً اطلاعات زمان وقوع می نامند. به عنوان مثال اطلاعات پروازی هواپیماها و ذخیره جا به وسیله کامپیوتر نوعی اطلاعات زمان وقوع است.

حساسیت برخی از برنامه ها ایجاب می کند تا مدیریت از این نوع کنترل استفاده و تصمیماتی به موقع و سریع اتخاذ کند.

● طراحی سیستم کنترل

یکی از وظایف اصلی مدیر طراحی سیستم کنترل در سازمان است. برای طراحی این سیستم معمولاً طی مراحل زیر ضروری است:

۱) تعیین نتایج مورد انتظار (بایدها) در کنترل

در این مرحله مدیریت باید اهداف و نتایجی را که از اجرای برنامه ها انتظار دارد مشخص سازد.

۲) تعیین شاخص برای سنجش نتایج مورد انتظار

این شاخص ها مقیاس هایی برای سنجش عملکردها بشمار می روند و در جریان کنترل باید شاخص های وجود داشته باشد تا بتوان به وسیله آنها میزان نیل به نتایج را مورد سنجش قرار داد.

۳) تعیین استاندارد یا الگوی مطلوب

پس از آنکه شاخص ها یا مقیاسهای سنجش مشخص شدند باید میزان مورد نظر در آن شاخص ها برای موضوع کنترل تعیین شود. استانداردها خود به صور زیر تدوین می شوند:

۳-۱) استاندارهای تاریخی: این نوع استانداردها بر اساس تجربیات و اطلاعات گذشته بدست می آیند.

۳-۲) استانداردهای تطبیقی یا خارجی: این نوع استانداردها از سایر سازمان ها و واحدهای مشابه اقتباس می شود.

۳-۳) استانداردهای مهندسی یا کارسنجی: این نوع استانداردها از طرق مختلف (مطالعه کار) بدست می آیند.

۳-۴) استاندارد های نظری: قضاوت ذهنی مدیران و صاحب نظران، پدید آورنده این نوع از استانداردها هستند.

۴) طراحی شبکه اطلاعاتی در کنترل

در طراحی شبکه اطلاعاتی باید به این نکته توجه داشت که اطلاعات اضافی به همان اندازه مشکل آفرینند که اطلاعات ناقص مسئله ساز هستند. همچنین شبکه اطلاعاتی باید بتواند اطلاعات را بطور مستمر به روز درآورده و آخرین اطلاعات را در اختیار مسئولان مربوطه قرار دهد.

۵) ارزیابی اطلاعات و نتیجه گیری

در این مرحله به کمک استانداردهای انتخابی، اطلاعات جمع آوری شده مورد ارزیابی قرار می گیرند.

● مشخصات سیستم کنترل موثر

اصولاٌ سیستم های کنترل باید با توجه به مقتضیات سازمان طراحی شده و در هر مورد ویژگیهای مربوط به آن را دارا باشند. این خصوصیات شامل موارد زیر هستند:

۱) کنترل باید اقتصادی باشد به طوری که نتایج آن بر هزینه های آن فزونی یابد.

ـ نتیجه کنترل > هزینه کنترل

۲) در اعمال کنترل ها نباید افراط و تفریط شود.

۳) کنترل ها باید در نقاط حساس و کلیدی باشند.

۴) کنترل ها باید متناسب با برنامه و فعالیت ها تنظیم شوند.

۵) سیستم کنترل باید به نحوی طراحی شوند که اطلاعات و نتایج کنترل در سریع ترین زمان ممکن در اختیار مسئولین قرار گیرد.

۶) کنترل باید عینیت داشته باشد و صرفاً بر اساس ذهنیات و نظرات اشخاص نباشد.

۷) کنترل ها باید واقع بینانه باشند.

۸) سیستم کنترل باید انعطاف لازم را داشته باشد.

۹) کنترل باید به وسیله اصلاح باشد نه تنبیه و مجازات.

۱۰) سیستم کنترل باید با فرهنگ سازمان تناسب داشته باشد.

۱۱) کنترل نباید فقط بر نقاط ضعف تاکید ورزد و باید نقاط قوت را نیز در نظر گیرد.

۱۲) مسئولین و متولیان امر کنترل باید واجد صلاحیت باشند.

۱۳) سیستم کنترل باید دقیقاً مشخص سازد که نتایج کنترل در اختیار چه کسانی قرار گیرد.

+ نوشته شده در  پنجشنبه ششم خرداد 1389ساعت 21:26  توسط سیدحسن عباسی  | 

فصلنامه اطلاع رساني. دوره 18، شماره 1و 2

نوشته: گانب دي.بات
ترجمه: محمد ايرانشاهي

چكيده
مقالهء حاضر حاوي مباحثي دربارهء اين است كه چگونه مي‌توان فرآيند مديريت دانش را به فعاليتهايي در زمينهء ايجاد دانش، اعتبار بخشي به دانش، نمايش و عرضهء دانش، اشاعهء دانش و فعاليتهاي بهره‌گيري از آن تقسيم‌بندي نمود. سازمان‌ها به منظور استفاده از دانش بايد به سرعت در فعاليت‌هاي مربوط به مديريت دانش موازنه ايجاد كنند. عموماً برقراري چنين موازنه‌اي نيازمند ايجاد تغييرات در فرهنگ سازماني، فناوري‌ها و فنون است. برخي از سازمانها بر اين باورند كه با تمركز صرف بر افراد، فناوري و فنون مي‌توان دانش را مديريت كرد. تمركز صرف بر اين سه عامل به ادامه فعاليت‌هاي رقابتي سازمان‌ها كمك نمي‌كند بلكه تعامل بين اين‌ها است كه به شكل مؤثري سازمان را در زمينهء مديريت دانش خود توانمند مي‌سازد. با ايجاد يك محيط كاري پويا و آموزنده سازمان‌ها مي‌تواند پيشرفت‌هاي رقابتي‌شان را حفظ كنند.

كليدواژه‌ها: فناوري اطلاعات/ مديريت دانش/ سيستم‌هاي مديريت دانش/ دانش‌پژوهان/ تعامل

مقدمه
در سالهاي اخير «مديريت دانش» به يك موضوع مهم و حياتي مورد بحث در متون تجاري تبديل شده است. جوامع علمي و تجاري هر دو بر اين باورند كه سازمانهاي با قدرت دانش مي‌توانند برتري‌هاي بلندمدت خود را در عرصه‌هاي رقابتي حفظ كنند.
منابع نقد و بررسي و چشم‌اندازهاي رقابتي سازمان‌ها نشان دهندهء تأثيرات اين ديدگاه در عرصه‌هاي استراتژيك سازمان‌هاي تجاري است. (نلسون و وينتر، 1982) اگرچه مديريت، آگاهي از پتانسيل‌هاي منابع دانش است، اما هنوز اتفاق نظري دربارهء ويژگيهاي اين دانش و روشهاي بهره‌گيري از آن وجود ندارد. محققين و دانشگاهيان ديدگاه متفاوتي در خصوص مديريت دانش اتخاذ كرده و گستره‌اي از راه‌حل‌هاي فناوري تا مجموعه‌اي از دستورات عملي را در نظر دارند. به عنوان مثال اكثر مديران تجاري، قابليتهاي كامپيوترها و فناوري‌هاي ارتباطي را در مديريت دانش باور دارند، اين افراد استدلال مي‌كنند كه فناوري اطلاعات مي‌تواند از انبوه اطلاعات ذخيره شده در منابع قديمي مانند مراكز فروش، كارت‌هاي اعتباري مشتريان، فروشهاي تبليغاتي و اطلاعات مربوط به تخفيف‌هاي مقطعي، «دانش» فراهم آورد. يا برخي ديگر بر اين باورند كه «دانش» در ذهن انسانها است و آموزش كاركنان و انگيزهء عوامل كليدي مديريت آن به شمار مي‌روند.
مؤلف در اين مقاله ديدگاه مبسوطي به مقولهء دانش داشته و بيان مي‌دارد كه تعريف مديريت دانش صرفاً از منظر فناوري يا سيستم‌هاي اجتماعي، سبب انحراف به سمت يك ديدگاه و غفلت از ديگري است. همانگونه كه در ادامه بحث به آن پرداخته خواهد شد، سيستم‌هاي اجتماعي و فناوري در مديريت دانش به يك اندازه مهم هستند. تبديل داده و اطلاعات به يكديگر به واسطه فناوري اطلاعات صورت مي‌گيرد ولي فناوري اطلاعات گزينه ناتواني براي تبديل «اطلاعات» به «دانش» است. عوامل اجتماعي، «دانش» و «اطلاعات» را بهتر به يكديگر تبديل مي‌كنند اما همين عوامل در تبديل «داده» به «اطلاعات» كند هستند. اين يكي از دلايلي است كه ما اعتقاد داريم مديريت دانش از طريق بهينه‌سازي دو عامل زير سيستم‌هاي اجتماعي و فناوري بهتر انجام مي‌شود. ريشه‌هاي اين ديدگاه را مي‌توان در چشم‌اندازهاي اجتماعي- فناوري سازمان يافت. (امري، 1959؛ تريست و بامفورس، 1951)
پژوهشگراني موفقيتهاي شركتهايي چون Hewlett-Packard, 3M, Xerox, Scandia AFS, Buck man Laboratories را نتيجه پروژه‌هاي مديريت دانش مي‌دانند؛ اما به روشني اصول و فرآيندهاي مربوط به مديريت دانش را تشريح نمي‌كنند. در اين مقاله مفهوم مديريت دانش بيان شده و نشان داده مي‌شود كه چرا سيستم‌هاي اجتماعي و فناوري در ارتباط با مديريت دانش از نقشي حياتي برخوردار هستند.
در اين مقاله توجه خاصي به فرآيندهاي تجاري و دانشگاهي شده است. مجامع دانشگاهي جديداً سازمانها را به عنوان منابع دانش در نظر مي‌گيرند. قابليت رقابت سازمانها با توانايي‌ها و ظرفيت‌هاي سازماني مشخص مي‌شود. با تمركز بر مديريت دانش، اميدواريم كه ديدگاه متكي بر دانش را در سازمان‌ها تبيين نمائيم. اين تحقيق به دو دليل براي مديران مهم است: نخست اين كه آنها بحثهاي زيادي دربارهء مديريت دانش شنيده و از ابعاد گوناگون مديريت دانش سردرگم شده‌اند. آنها مشاهده مي‌كنند كه در عصر حاضر اكثر مشاغل به اطلاعات وابسته شده و بخش عظيمي از نيروهاي استخدامي به سوي اين صنعت در حركت هستند. اين مقاله چارچوبي نظري از مقولهء مديريت دانش به دست مي‌دهد. دوم اين كه با توجه به فناوري اطلاعات مانند اينترنت، اينترانت، ارتباطات راه دور و سيستمهاي اجتماعي مانند آموزش و ايجاد انگيزش در كاركنان، اين مقاله توضيح مي‌دهد كه چرا داشتن درك و فهمي از مديريت دانش با اهميت‌تر شده است.
اين مقاله با توصيف «داده» و «اطلاعات» و «دانش» آغاز شده و به دنبال مفهوم مديريت دانش بيان مي‌شود. در ادامه اهميت سيستمهاي اجتماعي و فناوري در مديريت دانش تشريح شده است. مقاله با شرح مفاهيم اصلي و نتيجه تحقيق پايان مي‌پذيرد.
تمايز «داده»، «اطلاعات» و «دانش» مشكل است. تنها از طريق مفاهيم بيروني يا از ديدگاه كاربر مي‌توان بين «داده»، «اطلاعات» و «دانش» تفاوت قائل شد. معمولاً داده به عنوان مواد خام، اطلاعات به عنوان مجموعهء سامان يافته‌اي از داده و دانش به عنوان اطلاعات با مفهوم شناخته مي‌شود.
در مقالهء حاضر از اين ايده پيروي شده كه ارتباط بين «داده»، «اطلاعات» و «دانش» تكراري و برگشت‌پذير است و تبديل اين سه به يكديگر به ميزان سازماندهي و تفسير آنها بستگي دارد. همانگونه كه در شكل 1 نشان داده شده «داده» و «اطلاعات» بر مبناي «سازمان»: و «اطلاعات» و «دانش» بر مبناي «تفسير» از يكديگر متمايز شده‌اند.

براي درك اين تفاوت اجازه دهيد بيماري را فرض كنيم كه به مطب دكتر مراجعه مي‌كند. دكتر اطلاعات بسياري از بيمار به دست مي‌آورد. برخي از اين اطلاعات براي تشخيص بيماري مهم است و برخي ديگر نامربوط كه به عنوان «داده» تلقي مي‌شود. دكتر به سرعت اطلاعات بدست آمده را بر مبناي دانش خود تفسير كرده و پس از يافتن الگويي مناسب در اطلاعات به تجويز دارو براي بيمار مي‌پردازد. در صورتي كه دكتر قادر به پيدا كردن الگويي مناسب در اطلاعات نباشد ممكن است آزمايش‌هاي بيشتري را تجويز كند يا بيماري را به يك متخصص ارجاع دهد. متخصصي كه بهتر مي‌تواند از اطلاعات عرضه شده بيمار، الگويي مناسب تهيه كند.
پس حالت‌هاي زير را در نظر مي‌گيريم: در صورتي كه دكتر انجام آزمايش‌هاي بيشتري را توصيه كند ممكن است قصد به دست آوردن اطلاعات بيشتري از بيمار را داشته باشد يا اين كه بخواهد به پاره‌هاي ديگري از اطلاعات به واسطهء يافته‌هاي آزمايشگاهي دست يابد. اطلاعاتي كه از اين طريق به دست مي‌آيد ممكن است به تأييد يا رد فرضيه‌هاي دكتر در تشخيص بيماري منجر شود. علاوه بر اين ممكن است كه تحليل مقدماتي از «داده»-كه بدون نتايج آزمايشگاهي ناقص بوده- براي تشخيص بيماري مناسب و كافي به نظر برسد. نكته اينجاست كه دكتر متناوباً بين «داده»، «اطلاعات» و «دانش» سير مي‌كند.
اگر دكتر بيمار را به يك متخصص ارجاع دهد ممكن است كه متخصص نوع كاملاً متفاوتي از اطلاعات را از بيمار به دست آورد يا اين كه پاره‌هاي ديگري از اطلاعات كاملاً مربوط را بيابد كه پيش از اين دكتر عمومي آنها را براي تشخيص بيماري در نظر نگرفته بود. نكته اينجاست كه «داده»، «اطلاعات» و «دانش» به يكديگر مربوط هستند به اين دليل كه «داده» براي دكتر، در واقع «اطلاعات» مهمي براي متخصص است كه او را در يافتن الگوي مناسبي در تشخيص «دانش» ياري مي‌دهد.
با نگرش فراتري به اين موضوع، آشكار مي‌شود كه معمولاً «دانش پايه» عامل تمايز بين «داده»، «اطلاعات» و «دانش» است. اين يكي از دلايلي است كه در محيط و فضاي متكي به دانش، برخي مؤسسات يا شركتها مي‌توانند همچنان برتريهاي اقتصادي و رقابتي خود را حفظ كنند. به همين دليل سازمان‌هاي مبتني بر دانش رويكرد مثبتي در زمينهء ايجاد دانش، افزايش ارزش افزوده، نمايش و اشاعهء اطلاعات دارند. پژوهشگراني به نامهاي كوهن و لوينتال در مباحث خود اين حقيقت را تشريح مي‌كنند كه گسترش دانش منوط به شور و هيجان يادگيري و دانش پيشين است. به عبارت ديگر دانش اندوخته شده عامل مؤثري در افزايش واكنش و فراگيري سهل‌تر مفاهيم است.
بنابراين بحث ما اين است كه دانش تركيب سازمان يافته‌اي است از «داده» كه از طريق قوانين، فرآيندها و عملكردها و تجربه حاصل آمده است. به عبارت ديگر «دانش» معنا يا مفهومي است كه از فكر پديد آمده (ماراكاس، 1999) و بدون آن، «اطلاعات» يا «داده» تلقي مي‌شود. تنها از طريق اين مفهوم است كه «اطلاعات» حيات يافته و به «دانش» تبديل مي‌شود (بات، 2001). بنابراين تمايز بين «اطلاعات» و «دانش» به ديدگاه كاربر بستگي دارد. دانش يك مضمون وابسته است از آنرو كه «مفاهيم» در ارتباط با يك الگوي مشخص تفسير مي‌شود. (ماراكاس، 1999، ص 264)

ماهيت دانش سازماني
دانش فردي براي توسعهء دانش پايه سازماني ضروري است؛ هر چند دانش سازماني حاصل جمع ساده‌اي از دانش‌‌هاي فردي نيست. (بات، 2000)
تعامل بين فناوري، فنون و انسان مفهوم مديريت دانش را عمق مي‌بخشد زيرا الگوي تعامل بين فناوري، فنون و انسان براي هر سازمان منحصر به فرد است كه به راحتي قابل داد و ستد يا تقليد توسط سازمانهاي ديگر نيست. به طور كلي سازمانها داراي دانش پيش زمينه و دانش پس زمينه هستند. دستيابي، تدوين، تنظيم و نسخه‌برداري از دانش پيش زمينه آسان است در حاليكه ضمني و مستقر بودن دانش پس زمينه نسخه‌برداري و تقليد از آن را مشكل كرده است. اين امر بستگي به تاريخچه سازماني و كم و كيف آن دارد. اگرچه ما معتقديم اين دانش پيش زمينه نيست كه مؤسسه‌اي را براي دستيابي به عملكرد و اجراي بهتر قادر مي‌سازد. در واقع اين ارتباط و هماهنگي بين دانش پيش زمينه و پس زمينه است كه قابليت و كارايي سازمان را شكل داده و برتري‌هاي آن را باعث مي‌شود. همانگونه كه در شكل 2 نشان داده شده است (براهالد و هامل، 1990؛ لئونارد بارتون، 1992). اين يكي از دلايلي است كه قابليت مشترك را نمي‌توان با دانش پيش زمينه و پس زمينه هر سازمان بي‌ارتباط دانست.

مديريت دانش
ما مديريت دانش را فرآيند ايجاد، تأييد، ارائه، توزيع و كاربرد دانش مي‌دانيم. اين پنج عامل در حوزهء مديريت دانش براي يك سازمان زمينهء آموزش، بازخورد، آموزش مجدد و يا حذف آموزش را فراهم مي‌آورد كه معمولاً براي ايجاد، نگهداري و احيا قابليت‌هاي سازمان مورد نياز است.

ايجاد دانش
ايجاد دانش به توانايي سازمان‌ها در ايجاد ايده‌ها و راه‌حل‌هاي نوين و مفيد اشاره دارد (ماراكاس، 1999). سازمان‌ها با توسعه و تجديد ساختار دانش قبلي و كنوني با روشهاي مختلف به خلق واقعيتها و مفاهيم جديد مي‌پردازند.
ايجاد دانش فرآيند مهمي است كه در آن انگيزه، تلقين، تجربه، و شانس، نقش مهمي ايفا مي‌كنند (لين و ديگران، 1996). معيار سنجش دانش نو، نقش مؤثر آن در حل مسائل جاري و نوآوري در بازار است.
با اين حال، توصيه نمي‌شود كه سازمان‌ها بكوشند تحت هر شرايطي، دانش جديد ايجاد نمايند. روشهاي مختلفي وجود دارد كه با آنها مي‌توان تجربيات را دوباره آزمود. (بات، 2000). براي مثال هر سازمان مي‌تواند با استفاده از استراتژي تقليد، تكرار و جايگزيني بخشي از دانش موجود را دوباره احيا نمايد. در برخي موارد يك سازمان مي‌تواند با تكيه بر توانايي‌هاي خود و كاهش كاستي‌ها قابليت خود را بهبود بخشد. يك سازمان مي‌تواند با تقويت قابليتهاي بخش تحقيق و توسعه، بررسي محيط خارجي و به كارگيري فناوري خرج از سازمان پايه دانش مستحكم‌تري ايجاد نمايد (همانجا).
برخي سازمانها ممكن است بكوشند تا اطلاعات موجود را به شكلي نو تعبير و سازماندهي نمايند. براي مثال، يك شركت حسابرسي ممكن است بكوشد از استانداردهاي حسابداري موجود با روشهاي مختلف و با استفاده از روندهاي متنوعي چون هزينه‌هاي تخفيف و استهلاك بهره ببرد. به عبارت ديگر، امكان دارد برخي شركتها فرآيند «تحقيق و آموزش» را از طريق يك سري تجربيات انتخاب كنند. براي مثال، شركتهايي چون، Motorola, Corning, CE’s CT, Monsanto’s NutraSweet در بسياري از موارد از اين فرآيند استفاده نموده‌اند. (لين و ديگران، 1996)

اعتباربخشي به دانش
اعتباربخشي به دانش، به گستره‌اي اشاره دارد كه شركت‌ها مي‌توانند بر روي دانش اثر گذاشته و اثرات آن را بر محيط سازماني ارزيابي نمايند. چرا كه با گذشت زمان بخشي از دانش گذشته نياز به بازنگري و انطباق با واقعيتهاي كنوني دارد. اغلب تقابل مداوم و چندوچهي بين فناوري، فنون و افراد براي سنجش اعتبار دانش مورد نياز است (بات، 2000) براي مثال وقتي سازماني مجموعه جديدي از فناوري‌ها، ابزار، رويه‌ها و فرآيندها را به كار مي‌گيرد، نيازمند بهبود و روزآمدسازي مهارتهاي كاركنان خود است تا بتواند به خوبي خود را با واقعيتهاي رقابتي جديد منطبق سازد.
اعتباربخشي به دانش فرآيند سختي از كنترل، آزمون و بهبود مداوم دانش پايه براي رسيدن به واقعيتهاي موجود و بالقوه است. با تغيير واقعيتها، نياز تبديل «دانش» به «اطلاعات» و «داده» پيش مي‌آيد كه ممكن است در نهايت از رده خارج شود. به اين دليل كه پيشرفت در يك زمينه، اطلاعات، فرضيه‌ها، قوانين و مقررات جديدي را ايجاد كرده و بخشي از قواعد و فرضيه‌هاي قديمي را از رده خارج مي‌سازد. بنابراين براي سازمانها مرور، آزمون و افزايش مداوم اعتبار دانش پايه براي رسيدن به دانش جاري ضروري است.
دانش اصلي را نمي‌توان به راحتي تقليد نمود. اين نوع دانش با پيشرفت دانش در زمينه‌هاي مختلف مهجور نخواهد شد. (Nonaka & Takeuchi, 1995) براي مثال مؤسسه‌اي كه با مصالح ساختماني كار ميكند نمي‌تواند ارزش كليكهاي اينترنتي را ناديده بگيرد. رقابت ميان Amazon.com و Barnes & Noble نمونه‌اي از اين مسأله است.

ارائه دانش
ارائه دانش حاكي از شيوه‌هايي است كه از آن طريق دانش به اعضاي سازمان ارائه مي‌شود. به طور كلي سازمان‌ها مي‌توانند روندهاي مختلفي در جهت ايجاد دانش پايه خود اتخاذ نمايند. با اين وجود دانش سازماني در موقعيتهاي مختلفي توزيع شده، روندهاي مخلتفي را در بر دارد و در رسانه‌هاي مختلف چاپي و الكترونيكي دخيره شده است و هر كدام گونه متفاوتي از ارائه دانش را ايجاب مي‌كند. به دليل اين گونه‌هاي مختلف، تجديد ساختار و منسجم ساختن اين دانش از منابع مجزا براي اعضاي سازمان دشوار است. براي مثال ممكن است در يك سازمان هر بخش داده‌هاي خود را به شكلي پردازش نمايد كه با ديگر بخشها هماهنگي نداشته باشد چرا كه استانداردي براي يك فرمت يكسان وجود نداشته است. اگرچه اعضاي سازمان امكان دارد اطلاعات مربوط را از طريق سامان‌دهي داده‌ها در پايگاههاي مختلف بيابند اما باز هم منسجم ساختن و تعبير اطلاعات از جهات مختلف دشوار است.
اعضاي سازمان با مجموعه‌هايي از شيوه‌ها سرو كار دارند. اگر لازم باشد كه آنها شيوه كاري خاصي را بياموزند، تأخير در منسجم‌سازي و دروني ساختن اين دانش جديد امري طبيعي است. بنابراين يك سازمان ممكن است استانداردهاي برنامه‌ريزي يكساني ايجاد نمايد و يا از الگوهاي يكساني براي ارائه «داده»، «اطلاعات» و «دانش» بهره گيرد.

توزيع دانش
لازم است كه دانش قبل از بهره‌برداري در سطوح سازماني در درون سازمان به اشتراك گذارده شود. تعامل بين فناوري‌هاي سازمان، فنون و افراد مي‌تواند اثر مستقيم بر توزيع دانش داشته باشد. به عنوان مثال ساختار سازماني با توجه به شكل كنترل‌ها و نقش‌هاي سنتي فرصت‌هاي توزيع دانش و تعامل بين فناوري‌ها، فنون و افراد را كاهش مي‌دهد. به عبارت ديگر، ساختار افقي سازماني، تقويت، و سياست درهاي باز جريان دانش را در ميان بخشها و افراد سرعت مي‌بخشد. استفاده از پست الكترونيكي، شبكهء داخلي، بولتن، و گروه خبري به توزيع بهتر دانش در درون سازمان كمك كرده و به واسطه آنها افراد مي‌توانند با يكديگر از جنبه‌هاي مختلف تبادل نظر نمايند.

كاربرد دانش
به طور كلي دانش سازماني بايد در جهت محصولات، خدمات و فرآيند سازمان به كار گرفته شود. اگر سازماني به راحتي نتواند شكل صحيح دانش را در جاي مناسب آن مشخص نمايد در عرصه‌هاي رقابتي با مشكل مواجه خواهد شد. زماني كه نوآوري و خلاقيت راه پيروزي در جهان امروز است، سازمان بايد بتواند دانش مناسب را در جاي مناسب به كار گيرد.
سازمان‌ها در بهره‌گيري از منابع دانش خود راههاي مختلفي پيش رو دارند. براي مثال مي‌توان دانش موجود را از محتواهاي مختلف دروني بدست آورد، استانداردهاي اندازه‌گيري مناسب اتخاذ نمود، افراد را ترغيب و آموزش داد تا خلاقانه فكر كنند و درك خود را در جهت بهبود محصولات، خدمات و فرآيندهاي سازمان به كار گيرند. براي مثال شركت نفتي چورون (Chevron)، به اين نتيجه رسيد كه با ايجاد يك تيم گردآوري اطلاعات در حوزهء نفتي خود مي‌تواند 20 ميليون دلار در سال صرفه‌جويي نمايد. مفهوم كاربرد دانش، مرتبط كردن و فعال كردن دانش موجود در جهت افزودن ارزش‌ها است. براي مثال، شركت Interl در طراحي دقيق و افزايش مداوم سرعت پردازشگرهاي خود در رأس قرار دارد و با هدف ديگري شركت AT & T به بازنگري دانش شركت خود در عرصهء چندرسانه‌اي‌ها پرداخته است (كوليس و مونتاگومري، 1995).
معيار ارزيابي در مفيد بودن دانش معمولاً مشخص نيست. در عين حال، اگر سازماني دانش را در كارها و فعاليتهاي رايج خود مفيد دانست بايد ترتيبي اتخاذ نمايد كه گروههاي كاري بتوانند به سنجش و ارزيابي دانش بپردازند. مطمئناً عوامل زيادي از جمله زمان اجراي پروژه، هزينهء آن و مشخص نبودن سود نياز به ارزيابي مفصل دارند. با اين حال اغلب فهم مديريت و درجهء آگاهي بر نتيجه پروژه تأثير بسزايي دارد.
 

فرهنگ ايجاد دانش
سازمان‌ها به منظور هدايت دانش فردي در جهت اهداف سازماني، بايد محيطي براي اشتراك، انتقال و تقابل دانش در ميان اعضا به وجود آورند. (نوناكا و تاكوچي، 1995) و افراد را در جهت با مهفوم كردن تعاملاتشان آموزش دهند. براي بسط «دانش مجموعه» بايد هر فعاليتي را در راستاي توسعهء تعامل منطقي بين كاركردها هدايت نمود. خلاصه اينكه مديريت دانش به تغيير فرهنگ همكاري و فرآيندهاي تجاري به منظور ممكن ساختن اشتراك اطلاعات اشاره دارد. اين كار همانند فعاليت در زير مجموعه‌هاي فرهنگي و اجتماعي است.
در محيط‌هاي پويا سازمان‌ها با يك سلسله مسائل ناخواسته و موقعيتهاي پيش‌بيني نشده روبرو هستند كه كنترل آنها توسط فرد در سازمان دشوار است. با اين حال با به كارگيري الگوهاي تعامل بين اعضا، فناوري‌ها، و فرهنگ يك سازمان مي‌تواند با شرايط دشوار روبرو شود. (Hutchins, 1991) «ويك» و «روبرتس» اين الگوي تعاملي را «مجموعه عقل‌ها»ي سازمان ناميده‌اند. به اين معنا كه كارهاي پيچيده در يك سازمان توسط يك فرد انجام نمي‌گيرد بلكه تعامل بين فناوري‌ها، فنون و افراد است كه يك سازمان را در انجام وظايف خطير خود ياري مي‌كند. بنابراين يكي از وظايف دشوار مديريت ايجاد همكاري بين بسته‌هاي مختلف دانش از طريق تبادل و اشتراك اطلاعات است.
 

تعامل بين فناوري و سيستمهاي اجتماعي
مطمئناً هرچه سازمان در پردازش داده كارآمدتر باشد در توليد اطلاعات تواناتر خواهد بود. استفاده از كامپيوترهاي پيشرفته و شبكه‌هاي ارتباطي ابزارهاي مؤثري براي استخراج داده در يك سازمان است. با اين حال مسأله تفسير هنوز باقي است. چرا كه از فناوري‌هاي اطلاعات تنها براي تفسير مسائل محدودي ميتوان استفاده كرد. در يك محيط پويا، محيطي كه سازمان هر روزه با مسائل جديد و غير منتظره‌اي روبه‌رو مي‌شود در بهترين حالت مي‌توان از فناوري‌هاي اطلاعات براي تبديل «داده» به «اطلاعات» بهره جست. تنها انسان‌ها هستند كه اطلاعات را تفسير كرده و به «دانش» تبديل مي‌كنند.
همانطور كه قبلاً گفته شد چرخهء ميان «داده»، «اطلاعات» و «دانش» بازگشتي است. بنابراين سازمان بايد به سرعت «داده» را به «اطلاعات» و «اطلاعات» را به «دانش» تبديل نمايد. در همان حال سازمان نبايد بيش از حد بر دانش پايه خود تأكيد داشته باشد به گونه‌اي كه در اثر غفلت «دانش» را به «اطلاعات» و «اطلاعات» را به «داده» تبديل كند. به عبارت ديگر پاره‌اي از دانش زمان زيادي در محتواي كنوني نمي‌گنجد و سازمان بايد به سرعت آن را از دانش پايه حذف نمايد.
در چنين شرايطي ابزارها سازمان را در تبديل «داده» به «اطلاعات» ياري مي‌دهند و افراد از قابليت تفسير اطلاعات برخوردار مي‌شود. بنابراين در مديريت دانش يك سازمان نياز به شكل‌دهي و تعريف مجدد تقابلهاي موجود ميان افراد، فناوري و فنون خود را دارد. فنوني كه توسط متصديان و كاربران مورد استفاده قرار مي‌گيرد نشان مي‌دهد كه به چه شكلي تكنولوژي مورد استفاده قرار گرفته و چگونه معناي اطلاعات استنباط شده است.
با نگرشي دقيق‌تر به تعاملهاي بين فنون، افراد و فناوري‌ها به راحتي مي‌توان ديد كه چرا از يك وضعيت تعابير متفاوتي وجود دارد. به عنوان مثال اور (Orr) ديدگاههاي متفاوت دو تكنيسين با تجربه را در خصوص ماشينهاي زيراكس مورد بحث قرار مي‌دهد. يك متخصص پيغام خطا را اشكال جزئي سيستم تعبير مي‌كند در صورتي كه متخصص ديگر آن را عيب ريشه‌اي در دستگاه مي‌داند. با اين وجود متخصصان با تبادل تعبيرهاي خود، به راه‌حل‌هاي مؤثري دست مي‌يابند.
خلاصه اينكه يك سازمان يك سيستم كاملاً فني يا اجتماعي نيست. سازمان سيستمي از تجربيات شخصي، روابط اجتماعي و فناوري است. فناوري با كاستن محدوديت‌هاي ناشي از عوامل فردي يا فيزيكي همكاري بين گروههاي كاري را افزايش مي‌دهد. براي مثال تكنولوژي اطلاعات امكان جستجو، ذخيره، پردازش و اشتراك حجم عظيمي از اطلاعات را در محدودهء كوچكي از زمان و مكان فراهم مي‌آورد. با اين حال معنا دادن به اين روند بر عهده متخصصان است. در عين حال متخصصين سازمان‌ها با فناوري‌ها و فنون تعامل داشته و علاقمند هستند كه يافته‌هاي آنها از منظرهاي مختلفي مورد توجه قرار گيرد. اين فرآيند تعامل، در گسترش ديدگاهي جامع به واقعيت‌ها مفيد بوده و امكان انسجام و يكپارچگي اجزاء بدنه دانش را در سازمان فراهم مي‌آورد.

 

مفهوم
مديريت دانش به الگوهاي تعامل ميان فناوري‌ها، فنون و افراد شكل مي‌بخشد. براي مثال تكنولوژي اطلاعات در خصوص گردآوري، ذخيره و اشاعهء اطلاعات به خوبي عمل مي‌كند ولي در تعبير آن ناتوان است (بات، 1998). در تحقيقي به اين نتيجه رسيده كه سازمانهايي كه در بلندمدت از مديريت دانش استفاده مي‌كنند در روابط اجتماعي و فني خود محتاط هستند.
دستيابي به راه‌حلهاي فني امكان‌پذير است، اما براي مديريت دانش، سازمان بايد محيط مشاركت، همكاري و اشتراك دانش را به وجود آورد. براساس تحقيق «ارنست» و «يونگ» 50 درصد از متخصصان بر اين باورند كه تغيير رفتار بشر يكي از مسائل اجرايي مديريت دانش است (Glasser, 1998)). به همين دليل در پروژه‌هاي مديريت دانش بر تغيير روندهاي سنتي و تقويت ساختارها و فناوري‌ها تأكيد مي‌شود. بنابراين همگون ساختن تدريخي اصول مديريت دانش در سازمان يكي از مهمترين اولويت‌ها است.
به طور كلي تكميل برنامه‌هاي مديريت دانش نياز به تغيير در فلسفه سازماني دارد. براي مثال از نظر سنتي تعدادي شركت بر پايه هزينه اقتصادي همكاري مي‌كنند در حاليكه فلسفه مديريت دانش بر همكاري در جهت افزودن به ارزش كالا و خدمات تأكيد دارد.

نتيجه‌گيري
در اين مقاله نشان داده شد كه مديريت دانش سؤال ساده‌اي دربارهء ذخيره، بازيابي و انتقال اطلاعات نيست بلكه بيشتر تعبير و سازماندهي اطلاعات از جهات مختلف است. تنها با تغيير فرهنگ سازماني است كه مي‌توان به تدريج الگوي تعامل بين افراد، فناوري‌ها و فنون را در سازمان خود تغيير داد. وقتي محيط پويا و پيچيده است، براي سازمان‌ها ضروري است كه به طور مداوم دانش جديد را به شكل ايجاد، اعتباربخشي و كاربرد در محصولات و خدمات خود بكار گيرند.
استفاده از فناوري باعث بهره‌وري افراد و انسجام اطلاعات در درون سازمان شده و سيستمهاي اجتماعي تعبير اطلاعات را از طريق ارائه ديدگاه‌هاي مختلف در يك زمينه انجام مي‌دهند.
مديريت دانش يك روند آگاهانه ايجاد دانش، اعتباربخشي به دانش، ارائه دانش، توزيع دانش، و كاربرد آن است. هماهنگي بين اين اجزاء ضروري است چرا كه نقصان در يكي از آنها باعث نقصان در نتيجه است.
اگر مديريت سازمان درصدد است كه مديريت دانش در اولويت قرار گيرد، بايستي تعادل موجود بين افراد و فناوري‌ها را مورد تجديدنظر قرار دهد. تأكيد زياد بر افراد يا فناوري نامناسب است. به جاي آن مدير بايد الگوي تقابل ميان فناوري‌ها، افراد و فنون را مورد تجديدنظر قرار دهد تا افراد از اين ابزارها استفاده كنند. تنها با تغيير الگوي تبادل است كه مديران مي‌توانند از دانش براي منافع رقابتي سازمان بهره ببرند.


+ نوشته شده در  چهارشنبه پنجم خرداد 1389ساعت 20:16  توسط سیدحسن عباسی  | 

اسکاتلند سرزمینی است که از دیرباز مهد تئوریسین‌های علم اقتصاد بوده است شاید مناسبات اقتصادی و نوع نگرش این مردم سبب شده است که برخی بدنبال آن باشند که رفتار اقتصادی مردم را که دائماً تکرار می‌شود قانونمند کنند.

اسکاتلند سرزمینی است که از دیرباز مهد تئوریسین‌های علم اقتصاد بوده است شاید مناسبات اقتصادی و نوع نگرش این مردم سبب شده است که برخی بدنبال آن باشند که رفتار اقتصادی مردم را که دائماً تکرار می‌شود قانونمند کنند.در سال ۱۷۷۶ میلادی مجموعه قواعد اقتصادی که تا آن زمان شناخته شده بود در کتابی با عنوان تحقیقی درباره طبیعت و علل ثروتمند شدن ملل توسط آدام اسمیت (Adam Smith) گردآوری شد که بعدها به‌طور اختصاری (ثروت ملل) خوانده شد. اسمیت نوعی از تجزیه و تحلیل اقتصادی را پایه‌گذاری کرد که به نام مکتب اقتصادی کلاسیک نام گرفت امروزه پیروان جدید این مکتب تحت عنوان کلاسیک‌های جدید خوانده می‌شود.تا قبل از اسمیت فضای اروپا توأم با فضای تجارت و مبادله بود مرکانتلیست‌ها یا سوداگران اعتقاد داشتند که بهترین راه برای ثروتمند شدن این است که صادرات بر واردات فزونی یابد یعنی تراز پرداخت‌های خارجی با مازاد مواجه باشد به همین دلیل سوداگران ثروت هر کشور را صرفاً برابر با مجموع فلزات گرانبها مانند طلا و نقره می‌دانستند، در واقع پس از دوره رنسانس (بعد از قرن ۱۴) ثروت بیشتر، معادل نقره و طلای بیشتر محسوب می‌شد. زیرا نقره و طلا پول رایج انگلستان و بسیاری دیگر از کشورها بود و صادرات بیشتر سبب تکثر طلا می‌شد.آدام اسمیت با دستمایه قرار دادن مباحث فکری فیزیوکرات‌ها که لیبرالیسم اقتصادی را برای نخستین‌بار نظام طبیعت مطرح نمودند و آزادی کسب و کار را سرلوحه اصول خویش قرار داد اصل قوانین طبیعی یا natural law مؤید این مطلب بود که خداوند نظام طبیعت را براساس یک قانونمندی آفریده و هر قانونی با آن قوانین سازگار باشد جامعه را به سرانجام می‌رساند مباحث اقتصادی اسمیت توام با مباحث اخلاقی و فلسفی مطرح شده است چرا که وی قبل از آن که یک عالم اقتصادی باشد یک کشیش و تحت‌تأثیر آموزش‌های David Heum فیلسوف دوره خودش بوده است تا جائی که کتابی نیز با عنوان (درس‌هائی در فلسفه و اخلاق) نیز در پرونده خود دارد وی به جامعه توصیه می‌کند که باید بیشترین تلاش خود را در جهت حذف فقر و محرومیت به‌کار گیرند.لیکن او به‌عنوان یک فیلسوف واقع‌بین متوجه می‌شود که توصیه‌های اخلاقی وی نمی‌تواند به تنهائی سبب کاهش محرومیت در انگلستان گردد و لذا می‌گوید فقر در انگلستان نتیجه واقعیت‌های موجود است.اواخر قرن هجدهم ظرفیت‌های تولیدی به‌علت انقلاب صنعتی (۱۷۷۰ به بعد) نسبت به قرون گذشته افزایش قابل ملاحظه‌ای پیدا کرد. مهمتر آن‌که مشاهدات تفضیلی نشان می‌داد که صاحبان سرمایه و بورژواها اصلی‌ترین انگیزه فعالیتشان دنبال کردن نفع شخصی بود. این مشاهدات برای اسمیت که قبل از ورود به علم اقتصاد معلم فلسفه و اخلاق بود، یک سؤال اساسی را مطرح کرد که آیا دنبال کردن نفع شخصی که از نظر علمای فلسفه و اخلاق ناپسند است. سبب افزایش تولید و ظرفیت‌های تولیدی و در نتیجه رفع فقر و محرومیت در جامعه می‌گردد؟در این صورت مکانیسم عمل چه خواهد بود؟آدام اسمیت کتاب (ثروت ملل) را با این عبارات آغاز می‌کند (نیروی کار سالانه هر ملت منبعی است که اساساً تمام نیازها و احتیاجات و وسایل رفاه جامعه را که سالیانه مصرف می‌شوند عرضه می‌کند.) به اعتقاد وی بیکاری پدیده ناخواسته‌ای نیست بلکه این افراد هستند که از پذیرش کار امتناع می‌کنند و اگر سرسختی انسان‌ها در انتخاب کار نباشد هر فرد کار مناسب با طبع خود را خواهد یافت. وی در جائی دیگر می‌گوید (من هرگز کسی را نیافتم که به خاطر منافع جامعه کار کند و سودش از کسی را نیافتم که به خاطر منافع جامعه کار کند و سودش از کسی که برای منافع خودش کار می‌کند کمتر باشد) و این دستمایه عمل بود یعنی نفع شخص و هدف ماکزیمم کردن سود به‌طوری که سرمایه‌دار با افزایش قیمت‌ها وارد عمل می‌شود و به دنبال کسب منافع بیشتر است. یعنی اگر قیمت کالا بالا برود سرمایه‌گذار برای تولید آن کالا سرمایه‌گذاری می‌نماید و چون در کوتاه مدت تقاضای جامعه ثابت است با افزایش عرضه قیمت‌ها کاهش می‌یابد چند نکته دراین مثال نهفته است اول این‌که سرمایه‌دار برای منافع خودش جهت سود سرمایه‌گذاری می‌کند لاجرم اشتغال ایجاد می‌کند به کارگر دستمزد می‌دهد و کارگر با دستمزد خودش حداکثر مطلوبیت را از خرید کالا می‌برد و فروشنده نیز متنفع می‌گردد یعنی سرمایه‌دار به سودش می‌رسد ـ کارگر به دستمزدش ـ مصرف‌کننده به مطلوبش و فروشنده هم از فروش کالاگذران زندگی می‌کند یعنی این که هر یک به‌دنبال منافع شخصی خود هستند لیکن ناخواسته منافع جامعه را تأمین و حداکثر می‌کنند و این یعنی Invisible hand یا دست نامرئی به‌عبارت دیگر بدون دخالت دولت قیمت‌ها کنترل شده است و این یکی دیگر از قوانین لایتغیر طبیعی است. لذا دولت حق دخالت (نه نظارت) در امور اقتصادی را ندارد. مکانیسم قیمت‌ها از طریق تعدیل خودکار آن به وسیله نیروهای عرضه و تقاضا سبب شد تا جمله مشهور (دولت تاجر خوبی نیست) در ذهن ما تداعی شود اسمیت برخلاف توصیه‌های اخلاقی که نفع‌پرستی شخصی را مذموم می‌دانست به این نتیجه رسید که پی‌گیری منافع انفرادی به یک قانون تبدیل شده و نمی‌توان آن را از بین برد لذا نفع شخصی و اجتماعی با هم ملازمت دارد و پی‌گیری منافع شخصی در شرایط رقابت کامل باعث تحرک تولید و ثروتمند ملت از طریق گسترش ابداع و نوآوری می‌گردد.اسمیت که به حق پدر علم اقتصاد لقب گرفته است توانست اقتصاد را به علم تبدیل کند. آزمایشگاه وی جامعه‌ای بود که در آن مردم انگلیس زندگی می‌کردند. نظریات وی ریشه نظریات اقتصاددانان بعدی چون Davide Riccardo - John Stuart mill - Rosto - L - Walras و... گردید.در ادبیات اقتصادی، اسمیت و پیروانش را جزء اقتصاددانان خوشبین لحاظ می‌کنند چرا که در یک دیدگاه عقاید وی بسیار خوش‌بینانه است. خصوصاً در به تعادل رسیدن فرازکار و تسویه‌بازارها و اشتغال کامل مدینه فاضله‌ای را ترسیم می‌کند.اگر چه قواعد اسمیت در ابتدای قرن بیستم خصوصاً در ایالات متحده آمریکا به شدت مورد تهدید قرار گرفت و نظریات وی عملاً دست بسیاری از تولیدکنندگان را تا جائی بازگذاشت که به انحصار دامن زنند و زمینه‌ساز بزرگترین بحران اقتصادی در قرن بیستم گردید. لیکن این تجربه در گذشته‌های دورتر نیز در تاریخ ثبت گردیده بود چنانگه فقر گسترده در قرون ۱۸ و ۱۹ در انگلستان که در داستان‌های چارلز دیکنز و ویکتور هوگو انعکاس یافته بیانگر واقعیات اجراء صرف دیدگاه کلاسیک‌ها است.

+ نوشته شده در  جمعه سی و یکم اردیبهشت 1389ساعت 20:19  توسط سیدحسن عباسی  | 

 

 

 

هنری فایول  1841: تولد 1918. بازنشستگی 1925. درگذشت ...تا حدود یک ربع قرن پس از مرگش، در خارج از زادگاهش یعنی فرانسه ناشناس باقی مانده بود. در دهه‌ 1950، کتاب او به نام مدیریت عمومی و صنعتی منتشر و افکارفایول در خصوص مدیریت برای دیگران شناخته شد. امروزه، فایول را پدر و بانی مکتب مدیریت اجرایی می‌دانند.  فایول کل دوران شغلی خود را در یک شرکت گذراند یعنی شرکت معادن و فلزات فرانسه. او کارش را به عنوان مهندس معدن آغاز کرد و در سال 1872 به عنوان رییس گروه معادن منصوب شد. در سال 1888 او به سمت مدیر عامل این شرکت منصوب شد که این سمت را تا هنگام بازنشستگی خود در سال 1918 حفظ کرد.دشوار است تاثیر فایول بر تفکر مدیریت و متفکران مدیریت را بسنجیم. او را پدر و بنیانگزار مکتب مدیریت می‌نامند. او نخستین فردی بود که به سازمان «از بالا به پایین» نگریست، مدیریت را به عنوان یک فرآیند معرفی کرد، این فرآیند را به بخشهای فرعی تقسیم کرد و اصولی را تدوین نمود که باعث بهترین استفاده از افراد می‌شوند.فایول بدین ترتیب رشته‌ای را برای آموزش مدیریت ایجاد کرد. فایول می‌گوید که مدیران باید برنامه‌ریزی کنند، سازماندهی نمایند، کارکنان را انتخاب کنند، هدایت کنند، هماهنگ نمایند، گزارش دهند و تامین بودجه نمایند. اگر نگاهی دقیق‌تر به پنج اصل مدیریتی فایول داشته باشیم، می‌بینیم که تضادها و نگرانیها، مسئولیتها و وظایف، و سبکها و مشکلاتی که یک قرن پیش شناخته شده بودند، هنوز هم وجود دارند. با توجه به اینکه مقابله با قوانین زاید و بروکراسی یکی از اهداف مهم مدیریتی فایول است، اگر او امروز زنده بود و می‌دید که پیشرفت بسیار اندکی در این زمینه حاصل شده است، قطعاً ناامید می‌شد. از دو فعالیت‌ آخر مدیریتی فایول یعنی فرماندهی و کنترل، برای تشریح ساختار سلسله مراتبی و سبک مدیریتی سازمانهای بزرگ در دهه‌ 1950 تا دهه‌ 1980 استفاده شده است. اما اگر مجدداً نگاهی دقیق‌تر به گفته‌های فایول داشته باشیم ( بویژه در مورد فرماندهی) می‌بینیم که فرماندهی مد نظر او تفاوت چندانی با اصل اعطای اختیارات و قدرت در مدیریت امروزی ندارد. البته از دیدگاههای فایول به دلیل ضعف در تجزیه و تحلیل و ارزشیابی، تداخل در اصول، تداخل در وظایف، سردرگمی موجود در ساختارهایش و توجه بسیار زیاد او به یک سلسله مراتب بالا به پایین، انتقاد شده است. البته اصول مدیریتی او تفاوت چندانی با ویژگیهای سازمانهای رسمی تعریف شده در نوشته های ماکس وبر ندارند. تاثیر فایول به عنوان نخستین کسی که مدیریت را بر مبنای برنامه‌ریزی و سازماندهی افراد، به صورت یک فرآیند سلسله مراتبی بالا به پایین تشریح کرد، مؤید جایگاه برتر او در میان دانشجویان و مدیران امروزی است.

+ نوشته شده در  جمعه بیست و چهارم اردیبهشت 1389ساعت 13:46  توسط سیدحسن عباسی  | 

 

 

مقدمه

همان‌گونه كه در شماره پيشين نيز گفته شد، محدوديت‌هاي موجود در رويكردهاي تك بعدي به مهندسي صنايع، منجر به ابراز علاقه بيشتر در ساير جنبه‌ها و ابعاد سازمان و زايش زمينه‌هاي جديد در مديريت شد. از سال 1871 تا 1899 آهسته آهسته رويكرد جديدي در علم مديريت به وجود آمد و رويكرد جديدي به نام مديريت علمي در تاريخ رشد علم مديريت ثبت شد. مهندسي به نام فردريك دبليو تيلور به عنوان يكي از پيشگامان مبحث مديريت علمي و طليعه‌دار پيوند روش‌هاي مهندسي و علم مديريت، لقب “پدر مديريت علمي” را به خود اختصاص داد. در ادامه اين جنبش، پژوهشهاي بسياري در زمينه كارايي و اثربخشي در سيستم‌هاي توليد و عمليات انجام شد و از راه نگرشهاي فني و روش‌شناسانه، فرايند درست انجام كار و افزايش بهره‌وري در كارخانه و محيط‌هاي توليدي با بياني ساده مطرح شد.
در آمريكا ، مشاوره مديريت با رشد حرفه‌ي حسابداري معنا گرفت. بدين گونه كه در مبحث حسابرسي، يك حسابرس مي‌تواند مشكل را شناسايي و فاش كند، اما اجازه‌ پيشنهاد راه حل براي آن را ندارد. همين موضوع، نقطه آغاز نياز به شركتهاي مشاوره‌اي در زمينه مسائل مالي و حسابداري شد، به خصوص وقتي در اوايل قرن بيست و يكم، وقوع رسواييهاي مالي در آمريكا منجر به تصويب قوانيني براي جدا‌سازي رسمي شركتهاي ارائه دهنده خدمات از مديران اجرايي شركتها شد، تقاضا براي خدمات مشاوره مديريت فزوني گرفت.
در ادامه، سير شكل‌گيري و گسترش حرفه مشاوره مديريت در دوره زماني به تفصيل بررسي شده است.

1. دوره زماني 1800 تا 1899
نخستين شركت در زمينه حرفه مشاوره مديريت در سال 1886 توسط يك شيميدان به نام آرتور دي ليتل بنيان نهاده شد. اين شخص پروفسوري از دانشگاه MIT بود و در زمينه تحصيلي خود كشفيات بسياري داشت. براي مثال او كاشف استات بود و درواقع مي‌توان او را نخستين فردي دانست كه مفهوم پژوهش‌ها در زمينه تكنولوژي را شناخته و آن را اجرا كرد. اين شركت در ابتدا با هدف تحقيقات بر روي سيستم‌هاي تهيه مدارك و مستندات و پژوهش‌هاي كاربردي در شيمي ايجاد شد. اما بعدها در ساير زمينه‌هاي مديريتي، مانند: استراتژي‌ سازمان، مديريت تكنولوژي، تحقيق در عمليات مالي و مديريت ريسك نيز فعاليت كرد.
در سال 1898 نيز نخستين شركت فعال در زمينه حسابداري با نام كوپرز و ليبراند تاسيس شد. اين شركت بعدها در زمينه حسابرسي و مديريت مالي نيز فعال شد و در سال 1998 با شركتي به نام پرايس و اترهاوس ادغام گرديد. اين شركت در حال حاضر با نام پرايس واترهاوس كوپرز بزرگترين شركت جهان در زمينه حسابرسي و مسايل مديريت مالي محسوب مي‌شود.
در سال 1899 نيز هاريگتون امرسون با پايه‌گذاري رويكردي جديد در مديريت و ايجاد شركت امرسون، فعاليت خود را در زمينه مشاوره عمومي آغاز كرد. در حالي‌كه ساير شركت‌هاي مشاوره‌اي در زمينه علوم مهندسي فعال بودند، اين شركت اقدام به مشاوره‌هاي ويژه در زمينه‌هاي پايه‌اي مديريت كرد.

2. دوره زماني 1900 – 1930
شايد بتوان اين‌گونه بيان داشت كه سده بيستم سده‌اي است كه در آن شاخه‌هاي مديريت به ويژه در زمينه‌هاي روابط انساني، مالي، فروش و بازرگاني شروع به رشد و توسعه نمودند.
در سال‌ 1906 زوج گيلبرت يعني فرانك و ليليان گيلبرت اقدام به تاسيس يك شركت مشاوره‌اي در زمينه مهندسي و مديريت اقدام كردند كه تواماً بتواند مباحث مهندسي را با علم مديريت ادغام كرده، اثرات تكنيكي آن را در صنايع مختلف بسنجند.
نخستين مدرسه بازرگاني در سال 1908 در يكي از دانشگاه‌هاي نيويورك در كشور امريكا تاسيس شد. هدف از تشكيل چنين مدرسه‌اي، پذيرش و پرورش دانشجو در زمينه‌هاي جديد مديريت بود.
يكي ديگر از پيشگامان مديريت علمي، هنري گانت بود. گانت ابداع كننده مديريت پروژه بود و از او به عنوان: پدر مديريت پروژه نام برده مي‌شود. هنري گانت مهندسي بود كه شروع و پايان پروژه و شناسايي گلوگاه‌هاي بحراني در فرايند پروژه را، مشكل اساسي در بحث پروژه‌هاي مهندسي مي‌دانست، به همين دليل نمودار گانت را در سال 1910 بنيان نهاد. نمودار گانت در حقيقت نشان مي‌داد كه فعاليتهاي اصلي و فعاليتهاي موازي كدام هستند و شروع و پايان هر فعاليت چگونه است.
در سال 1914 آرتور اندرسون يك شركت مشاوره را در زمينه مالي و حسابداري بنيان نهاد. او نروژي تبار و دانش آموخته رشته مديريت مالي از دانشگاه نورث‌وست امريكا بود. اندرسون به واسطه تحصيلات دانشگاهي و تجربه كاري در دو زمينه مالي و حسابرسي، در اين دو حوزه شروع به فعاليت نمود و به موفقيت‌‌هاي چشمگيري دست يافت. اما در سال 2000 ميان دو گروه اصلي اين شركت (مشاوره و حسابرسي) اختلافاتي پيش آمد و در نهايت با ميانجيگري اتاق بازرگاني بين‌الملل، به دو شركت Anderson Consulting و Anderson تجزيه شدند، كه يكي در زمينه حسابرسي و ديگري در زمينه مشاوره به طور مستقل، شروع به فعاليت كردند.
اما شركت Anderson Consulting موظف به پرداخت 2/1 ميليارد دلار در سال به شركت Anderson شد تا بتواند از اين نام استفاده كند. بنابراين در سال 2001 از اين نام به اكسنچر تغيير نام داد.
در سال 1918 چارلز داوز كه سي امين معاون رئيس جمهوري امريكا و يك بانكدار و فعال سياسي بود، پس از جنگ جهاني اول برنامه‌اي براي توسعه و بهبود ويراني‌هاي ناشي از جنگ ارائه داد و به همين واسطه برنده جايزه نوبل شد. او برنامه‌ها و خدمات رشد توسعه را در زمينه بانكداري و مسائل مربوط به بودجه، به دولت ارائه داد. به همين منظور در سال 1918 به تاسيس يك شركت مشاوره‌اي در زمينه مسائل مربوط به بودجه اقدام كرد.

3. سالهاي 1939-1920
در دهه 1920 مطالعات هاثورن باعث ايجاد تحرك در فعاليتهاي تحقيق و مشاوره در زمينه روابط انساني شد. وظيفه مهم مشاوره در مديريت منابع انساني و انگيزش، در اين سالها نمود بيشتري يافت. طي دهه 1920 تعدادي شركت مشاوره نيز تاسيس شدند كه به طور فزاينده‌اي قادر به شناخت سازمان كسب و كار بوده و مسائل توليد و بازدهي را در چشم انداز وسيعتر فروش و فرصتهاي توسعه كسب و كار حل مي‌كردند. در همين دهه شخصي به نام ليندال يوريك در زمينه مشاوره كسب و كار در انگلستان اقدام به تاسيس شركت مشاوره‌اي نمود. شهرت او به واسطه جمع‌آوري عقايد و نظرات انديشمنداني همچون فايول و يكپارچه كردن ديدگاه‌هاي آنها بود. يوريك همچنان در زمينه علوم اداري به انتشار مجله‌ معتبري پرداخت و بعدها نيز در همين زمينه، دست به تاليف كتابي زد كه در زمينه علوم اداري بسيار شناخته شده است.
سال 1925 از جمله سالهايي است كه روند رو به رشد مشاوره در زمينه‌هاي مالي و حسابرسي توسعه پيداكرد. در اين سال، مشاوره در مسائل مالي، از جمله مسائل مالي بنگاه‌ها و كنترل مالي عمليات به سرعت رشد يافت و تعداد زيادي از شركتهاي مشاوره جديد كه در زمينه حسابداري قابليت داشتند، ايجاد شدند. در همين سال فردي به نام جورج اس.مي شركتي را در زمينه مشاوره مسائل مرتبط با سودآوري و بهره‌وري در شركتها ايجاد كرد و با همكاري خانواده‌اش به اداره آن پرداخت. تمركز اين شركت بيشتر بر روي چالشهاي شركت‌هاي كوچك و متوسط و افزايش سطح بهره‌وري و سودآوري در آنها بود.
در سال 1926 بزرگترين شركت مشاوره در زمينه مسائل مالي و بودجه‌بندي توسط فردي به نام جيمز مك‌كينزي تاسيس شد. اين فرد تحصيلات آكادميك خود را در رشته حسابداري و در دانشگاه نورث‌وسترن امريكا به پايان رسانده بود و بعدها استاد حسابداري در همان دانشگاه شد. او با توجه به تحصيلات دانشگاهي و تجربه كاري خود شركت‌ مشاوره‌اي مك كينزي را در زمينه مالي و حسابداري تاسيس نمود و سپس فعاليت خود را در ساير زمينه‌هاي علوم مديريت، مانند: بازاريابي، توليد و عمليات، استراتژي، تكنولوژي، طراحي كسب وكار ... گسترش داد. در حال حاضر اين شركت يكي از شركت‌هاي بزرگ و به نام در زمينه حرفه مشاوره مديريت است.
در سال 1927 التون مايو كه پروفسور مدرسه كسب و كار هاروارد بود، يك شركت مشاوره‌اي در زمينه تحقيقات صنعتي ايجاد كرد. از جمله مطالعاتي كه مايو در زمينه توليد و عمليات و اثر آن بر روي كارايي انجام داد مطالعات هاثورن بود. او در اين مطالعه به دنبال ارتباط اثرات نور بر ميزان كارايي كارگران در كاخانه وسترن الكتريك بود و در اين تحقيق نشان داد كه با افزايش ميزان نور كارخانه، بهره‌وري كارگران نيز افزايش مي‌يابد و با كاهش آن بهره‌وري كم مي‌شود. بنابراين ثابت شد كه بين اثربخشي و كارايي كارگران و تجهيزات فيزيكي رابطه مستقيم وجود دارد.
در سال 1928 فرد ديگري به نام اندرو سيتروئن به عنوان يك محقق اقدام به ارائه مقاله و مشاوره‌هاي فردي در زمينه علوم مهندسي به ويژه صنعت اتومبيل‌سازي كرد و اتومبيل سيتروئن نيز ماحصل تحقيقات اين فرد است.

4. دوره زماني 1930 تا 1950
در سال 1930 تقاضا براي خدمات مشاوره مديريت افزايش يافت. بسياري از نام‌آوران و افراد شناخته شده در اين صنعت در طي اين سال‌ها خدمات بزرگي به صنايع ارائه كردند. مشاوره مديريت نه تنها در امريكا و بريتانيا، بلكه در فرانسه، آلمان، چكسلواكي و ساير كشورهاي صنعتي توسعه يافت. شركتهاي كوچك اما پراهميت مشاوره در اين دهه تاسيس شدند و به شركتهاي بزرگ خدمات ارزنده‌اي ارائه كردند. از سوي ديگر دولتها نيز اقدام به درخواست مشاوره از شركتهاي كوچك و بزرگ نمودند و اين شروع فعاليتهاي مشاوره‌اي براي بخش دولتي بود. مشاوره براي دولت و ارتش، در زمان جنگ جهاني دوم نقش برجسته‌اي يافت. براي مثال دولت امريكا ‎تشخيص داده بود كه جنگ در مبارزه مديريتي خلاصه شده و تجميع بهترين تخصص‎هاي مديريت دركشور، براي پيروز شدن اهميت اساسي دارد. بنابراين تحقيق در عمليات و ساير تكنيك‎هاي جديد كه نخست براي مراكز نظامي به كارگرفته مي‎شد، به سرعت به مديريت‎هاي كسب و كار و مديريت‌هاي دولتي وارد شد و بعد جديدي به خدمات مشاوره مديريت اضافه كرد.
در سال 1933 مك كنيزي با فردي به نام ماروين باور كه دانش آموخته دانشگاه هاروارد بود، شريك شد. باور در ابتدا اداره يكي از شعب تازه تاسيس شركت مك كينزي در نيويورك را برعهده گرفت. در سال 1937 جيمز مك كينزي بر اثر ذات‎الريه در سن 48 سالگي درگذشت و ميان باور و تام كرني كه مديريت شعبه شيكاگوي مك كينزي را برعهده داشت، اختلافاتي به وجود آمد. همين مسئله منجر به جدايي كرني از مك‌كينزي و ايجاد يك شركت مشاوره‌اي جديد شد. باور اعتقاد داشت مشاوره مديريت نيز بايد مانند حقوق و پزشكي قوانين، مقررات و استانداردهاي حرفه‎اي مخصوص به خود را داشته باشد. در نتيجه قوانيني را براي حرفه مشاوره به شرح زير اعلام كرد:
1. منافع مشتري بر كسب درآمد ارجحيت دارد.
2. بايد حقيقت به مشتري گفته شود و نگراني از چالش‌هاي بعدي نبايد مانع از بيان واقعيت شود.
.3مشاور بايد فعاليتهاي لازم و اساسي كارفرما را شناسايي كرده، مسئوليت آن دسته از كارهايي را بپذيرد كه در انجام آنها تبحر و تخصص لازم را دارد.
باور از سوي مدرسه كسب و كار هاروارد به عنوان پدر مشاوره مديريت نو شناخته مي‌شود.

5.سالهاي 1959-1940
دهه 1950 دهه‎اي بود كه بازسازي صنايع پس از جنگ، جزو اولويت‌هاي اصلي دولتها بود، در اين زمان گرايش افراد به تحصيل در رشته MBA روزبه روز افزايش يافت. رايانه و بهره‌گيري از ميكرورايانه‌ها در مديريت توليد، حسابداري و تكنولوژي ارتباطات نمونه‎اي از اين فعاليت‎ها است. بين دهه 1950 تا 1960 رقابت بين شركتهاي مشاوره‎اي به شدت افزايش يافت و علاوه بر بهبود كيفيت در انجام كار مشاوره، مشاوران مديريت يك حركت تهاجمي براي يافتن مشتري و متقاعد ساختن مشتريان در مورد قابليت‎هاي خود در مقايسه با سايرين نمودند. اين امر باعث شد كه از دهه 1960 به بعد تغييرات فراوان در شيوه تبليغات و بازاريابي در حرفه مشاوره مديريت صورت پذيرد. در اين دوره‎ اكثر سازمانهاي مشاوره‌اي كه ديگر در حال حاضر وجود ندارند، پا به عرصه وجود گذاشتند.
در سال 1942 جورج فراي كه يكي از متفكران و پيشتازان شركت مشاوره‌اي بوز آلن بود، اين شركت را ترك كرد و به طور مستقل يك شركت مشاوره‎اي تاسيس كرد. به باور فراي خدمات مشاوره مديريت مي‎بايستي به مشتريان بخش صنعت ارائه مي‌شد، اما ادوين بوز (موسس شركت بوز آلن) باور داشت كه بهتر است خدمات به ارتش و به ويژه نيروي هوايي ارائه شود.
به باور برخي صاحب‌نظران، سال 1943 يكي از سالهاي طلايي در زمينه مشاوره مديريت است. شخصي به نام ارنست بوتن به همراه 6 كارشناس ديگر، يك شركت مشاوره‌اي در انگلستان تاسيس كرد. او روش (PAMT) را ابداع كرد و در اين روش بر آن بود تا با حداقل اختلاف نظر بين مديران و كاركنان، كارايي كاركنان را افزايش دهد و براي رسيدن به چنين هدفي، از تكنيك‎ها و روشهاي متفاوتي استفاده كرد. امروزه اين شركت در زمينه تكنولوژي و توسعه محصولات جديد، بسيار مشهور است.
شركت پرايس واترهاوس در سال 1946 اقدام به تاسيس دپارتمان ديگري در زمينه علوم كامپيوتر كرد و نخستين كامپيوتر الكترونيك آن زمان، وارد صحنه فعاليت شد.

6. دوره زماني 1960 تا 1969
در سال 1962، مدرسه كسب و كار هاروارد براي نخستين اقدام به جذب زنان در رشته MBA كرد؛ تا آن زمان هيچ زني وارد دنياي مشاوره مديريت نشده بود.
در سال 1963 بروس هاندرسون گروه بوستون نمود. هاندرسون به يادگيري در حين عمل با افزايش سهم بازار معتقد بود و اين شركت با ارائه ماتريس BCG (ماتريس سهم بازار و نرخ رشد) انقلاب عظيمي در زمينه تدوين استراتژي برپا كرد، منحني بوستن به عنوان يكي از روشها و تكنيك‌هاي تعيين استراتژي در حال حاضر نيز بسيار مورد استفاده است.
در سال 1965 پروفسور اريك رهن‌من، استاد دانشكده اقتصاد دانشگاه استكهلم، به اتفاق چند تن از همكارانش اقدام به تاسيس موسسه‎اي به نام SIAR را در زمينه رفتار سازماني تاسيس كرد. اين شركت درخصوص سازمان و رفتار سازماني در موقعيت‌هاي مختلف به شركتها و صنايع سوئد و فرانسه مشاوره ارائه مي‎داد و در سال 1992 با شركت Bossard ادغام شد.
در سال 1969 شركت مشاوره‎اي ايندكس توسط جريتي و چامپي در زمينه تغييرات استراتژيك و مهندسي مجدد تاسيس شد و در سال 1988 اين شركت با شركت Computer Sciences Corporation ادغام شد و نام خود را به CSC تغيير داد. در اين سال از 50 درصد دانش آموختگان رشته MBA كه از هاروارد دانش آموخته شده بودند وارد اين حرفه شدند و شركت مك كنزي به تنهايي يك سوم اين افراد را جذب نموده بود.

7.دوره زماني 1970 تا 1999
در اين سالها با وجود كندي رشد اقتصاد، مشاوره مديريت در حال رشد و جهاني شدن بود. بسياري از شركتهايي كه پيشتر در مورد آنها صحبت شد اقدام به ايجاد دفاتري در خارج از مرزهاي كشورشان كردند. مكانيزه‌سازي كسب و كارها بسيار گسترش يافت و دانش رايانه در تمامي شاخه‎هاي فني، مهندسي و علم مديريت رسوخ كرد و تقاضا براي استفاده از مشاوران سيستم‎ها و توليدكنندگان سخت‎افزار افزايش يافت.
در سال 1973 ويليام بين، يكي از شركاي شركت بي‌سي‌جي (گروه بوستون)، اين شركت را ترك كرد و به تاسيس يك شركت تحقيقاتي مستقل پرداخت. فعاليت گروه بوستون بيشتر بر روي برنامه‎ريزي استراتژيك متمركز شده بود در صورتيكه بين برنامه‎ريزي استراتژيك را از حالت تئوريك به حالت عملياتي درآورده، مشاوران خود را به منظور حل مسائل و تدوين استراتژي به سايت كارفرما مي‌فرستاد. بدين ترتيب هم با مشتري ارتباط و تعامل نزديكتري برقرار كرده بود وهم امور با سرعت بهتري انجام مي‎شد.
در سال 1977 دو مهندس به نامهاي ريچارد نولان و ديويد نورتن شركت نولان و نورتون را در زمينه ارائه مشاوره‎هاي مديريتي در مديريت فناوري اطلاعات تاسيس كردند.
سال 1980، سالي بود كه مباحث استراتژيك و مزيت رقابتي شركت‌ها از مباحث پرطرفدار روز بود. پروفسور مايكل پورتر در اين دهه تاليف‌ها و پژوهش‌هاي بسيار زيادي در زمينه مباحث استراتژيك و نيروهاي رقابتي به انجام رسانيد و سپس در سال 1985 كتاب معروف پنج نيروي رقابتي خود را در مورد استراتژي‎هاي رقابتي منتشر كرد. اين كتاب يكي از موثرترين كتاب‌ها در زمينه رقابت در آن زمان و حتي در زمان كنوني است.
در سال 1988 براساس پژوهشهاي دانشگاه MIT مشخص شدكه استفاده از رايانه ميان بسياري از مديران ارشد رايج شده حدود 20% از مديران ارشد شركتها در محل كار خود رايانه دارند. اما تنها حدود 50% از اين افراد قادر به استفاده از آن بودند. اين امر نشان‎دهنده آن بود كه صنعت رايانه و به طور طبيعي مشاوره در اين زمينه به سرعت رشد و توسعه خواهد يافت. يكي از روندهاي روبه رشد در اين سالها مربوط به مسائل مالي و تكنولوژي بود، به گونه‌اي بسياري از شركتهاي پيش‌رو اقدام به سرمايه‌گذاري در اين بخش كردند. براي مثال شركت مك‌كينزي در سال 1994 شركتي به نام Mitchell Madison Group در زمينه‎ مشاوره‌هاي جديد مالي، بنيان گذاشت.
مساله ديگري كه در اين سالها رشد قابل ملاحظه‌اي داشت، تمايل دانش آموختگان رشته MBA به فعاليت در حرفه مشاوره مديريت بود، به گونه‌اي كه در سال 1995 دانش آموختگان اين رشته بيش از هر سال ديگر جذب شركت‌هاي مشاوره مديريت شدند و درآمد آنها بالغ بر 760 هزار دلار در سال مي‌شد كه درآمد بسيار قابل توجهي بود.
همچنين در اين سال‌ها طبق روال سالهاي پيش، بحث استراتژي و مفاهيم جديد آن روبه گسترش نهاد. در اين سال ويندا يتس و گري هامل شركتي در زمينه استراتژي تاسيس كردند و مفاهيم مزيت رقابتي يا Core-Competency در اين زمان شكل گرفت.

8.سالهاي 1995 تا 1997
از سال 1995 تا 1998 اتفاق تاثيرگذاري در صنعت مشاوره رخ نداد و تنها چند شركت بزرگ با يكديگر ادغام شدند. براي مثال Coopers با Price waterhouse ادغام شد.

9.سال 1998 تا 2000
در سال 1998 بزرگترين شركت مشاوره مديريت در زمينه مالي، يعني شركت Deloitte and Touche اقدام به نقد مشاوره استراتژيك ساير شركت‌ها نمود و اعلام داشت كه اين شركتها فقط به مباحث تئوريك مي‎پردازند و مشاوره‌هاي آنها جنبه علمي و كاربردي ندارد و در بخش اجرا ضعيف هستند.

10.سال 2000 تا كنون
همان‌گونه كه بسيار گفته و شنيده شده، سال‌هاي پس از 2000 و به عبارتي سده بيست و يكم عصر رايانه و اينترنت ناميده مي‌شود. در اين سال شركتهاي مشاوره‎اي با ماهيت IT شكل گرفتند و IT زيربناي بسياري از رشته‎هاي مديريت شد. اين مساله تا آنجا پيش رفته كه در برخي از شركتهاي مشاوره‎اي نقش IT بر مفاهيم مديريتي پيشي گرفته است.
در بحث بازاريابي و بازرگاني مفاهيمي همچون: تجارت الكترونيك، بازاريابي الكترونيكي، تبليغات الكترونيكي و ... شروع به رشد كردند و اكثر شركتهاي مشاوره‎اي با توجه به اين رويكرد، به رشد و نمو رسيدند.
در شماره بعدي كه شركتهاي بزرگ مشاوره‌اي جهان معرفي مي‌شوند، خواهيد ديد كه بسياري از شركتهايي كه در روند شكل‌گيري حرفه مشاوره مديريت نقش اساسي داشته‌اند، در حال حاضر وجود ندارند يا در حاشيه شركتهاي بزرگ ديگر مشغول به فعاليت هستند.

+ نوشته شده در  جمعه بیست و چهارم اردیبهشت 1389ساعت 13:42  توسط سیدحسن عباسی  | 

 

كليدواژه‌ها : جانشين پروري ؛ مشورت ؛ تجربه ؛ استفاده از مديران قبلي

 

شخصي تعريف مي كرد كه در ديدار از يك سازمان در ژاپن، رئيس آن سازمان به همراه دو نفر ديگر به استقبال آنان آمد. يكي از آن دو نفر مسن بود و نفر دوم از آقاي رئيس جوان تر بود. رئيس سازمان پس از خوشامدگويي آن دو نفر را معرفي كرده بود و گفته بود كه آن شخص مسن رئيس قبلي سازمان بوده است و رئيس فعلي سازمان از مشورت و راهنمايي استفاده مي كند و شخص جوان تر از رئيس، رئيس بعدي سازمان است كه از دو رئيس ديگر چيز ياد مي گيرد.

+ نوشته شده در  جمعه بیست و چهارم اردیبهشت 1389ساعت 13:38  توسط سیدحسن عباسی  | 



دو گدا در يکي از خيابان هاي شهر رم کنار هم نشسته بودند. يکي از آنها صليبي در جلو خود گذاشته بود و ديگري ستاره داوود. مردم زيادي که از آنجا رد مي شدند به هر دو نگاه مي کردند ولي فقط تو کلاه کسي که پشت صليب نشسته بود پول مي انداختند.


کشيشي که از آن جا رد مي شد مدتي ايستاد و ديد که مردم فقط به گدايي که پشت صليب نشسته پول مي دهند و هيچ کس به گداي پشت ستاره داوود چيزي نمي دهد. رفت جلو و گفت: «رفيق بيچاره من، متوجه نيستي؟ اينجا يک کشور کاتوليک هست، تازه مرکز مذهب کاتوليک هم هست. پس مردم به تو که ستاره داوود جلو خود گذاشتي پولي نمي دهند، به خصوص که درست نشستي کنار دست گدايي که در جلو خود صليب گذاشته است. در واقع از روي لجبازي هم که باشد مردم به او پول مي دهند نه به تو.»


گداي پشت ستاره داوود بعد از شنيدن حرفهاي کشيش رو به گداي پشت صليب کرد و گفت: «هي "موشه" نگاه کن کي اومده به برادران "گلدشتين" بازاريابي ياد بده؟»


(گلدشتين يک اسم فاميل معروف يهودي است).



منبع : راهکار مديريت

+ نوشته شده در  جمعه بیست و چهارم اردیبهشت 1389ساعت 13:27  توسط سیدحسن عباسی  | 

 ساختار شرکت ها و سازمانها را باید به گونه ای طرح ریزی نمود که فقط کارکنان مسئولیت پذیر بتوانند به موقعیت های بالا مدیریتی دسترسی داشته باشند. زیرا این یک واقعیت انکارناپذیر است که مهارتهای مدیریتی و دانش آن را می توان در پروسه کار فرا گرفت ، اما خصیصه مسئولیت پذیری به عنوان اساسی ترین عامل پیشرفت در کار، به آسانی در افراد به وجود نمی آید. گرچه در برخوردی خوش بینانه برای نیل به این هدف از کارکنان یک سازمان می توان خواست که مسئولیت پذیر باشند! یا خود به الگویی عملی برای سایر کارکنان تبدیل شد و انتظار داشت آنها نیز با پیروی از این الگو مسئولیت پذیر شوند! اما به این واقعیت نیز باید توجه داشت که با اتخاذ این شیوه ها فقط می توان امیدوار بود که روحیه مسئولیت پذیری در محیط کار تجلی یابد. اما در عمل هیچگونه تضمین قابل اعتمادی برای تحقق این مهم وجود نخواهد داشت . زیرا در هر سازمان یا تشکیلات راههای بی شماری برای شانه خالی کردن از زیربار مسئولیت وجود دارد! برخی از روانکاوان اعتقاد دارند مسئولیت پذیری خصیصه ای است که از یک تصمیم سرنوشت ساز در برهه ای از زندگی انسانها نشئت می گیرد. به بیان دیگر انسانها تحت تأثیر عوامل گوناگون اجتماعی و تربیتی مسئولیت پذیر می شوند و این ویژگی را در پروسه زندگی خود پاس می دارند و در محیط کار نیز مسئولیت پذیر خواهند بود. اما آنها که چنین مرحله ای را طی ننموده اند، همواره از زیر بار مسئولیت شانه خالی خواهند کرد. کارشناسان علوم رفتارشناسی انسانها را در ارتباط با مسئولیت پذیری به دو گروه تقسیم می نمایند: انسانهای مسئولیت پذیر که مسئولیت آنچه را انجام می دهند بر عهده می گیرند و انسانهایی که تحت هر شرایطی از زیر بار مسئولیت شانه خالی می کنند. از این رو، به هنگام انتخاب مدیران عنصر مسئولیت پذیری را به عنوان اساسی ترین ملاک انتخاب باید در مدنظر قرار داد. از سوی دیگر سیستم های کنترل در یک سازمان باید به گونه ای شکل گیرد که کارکنان ناگزیر به مسئولیت پذیری باشند. به بیان دیگر سیستم های نظارتی باید به گونه ای باشند که مدیران و کارکنان نتوانند از زیر بار مسئولیت شانه خالی کنند. برای رسیدن به این هدف باید شرط اول دستیابی به یک پست مدیریتی مسئولیت پذیری باشد. حال این سوال مطرح می شود که برای بهبود وضعیت مسئولیت پذیری در یک سازمان چه باید کرد؟ یقیناً پاسخ این سوال برآمده از تجربه کاری است که به ما می آموزد جلوی هرگونه راه گریز از مسئولیت پذیری را باید گرفت : ترغیب و کنترل نمودن کارکنان و مدیران به مسئولیت پذیری دو پیامد ارزشمند در پی دارد: الف - تغییر روش انتخاب مدیران . زیرا اگر مدیران مطمئن شوند که در صورت پذیرفتن پست مدیریت هیچ راه گریزی برای شانه خالی کردن از زیر بار مسئولیت ندارند، یقیناً از واردشدن به جمع مدیران مسئول خودداری خواهند نمود. ب - ایجاد دگرگونی در نهادهای نظارتی . زیرا در صورتی که مسئولیت پذیری در یک سازمان اجباری شود، نهادهای نظارتی نیز از نظر عملکرد و افراد با تغییرات اساسی روبه رو خواهند شد و به تبع این موضوع نوع ارتباط میان ارگانهای نظارتی و اجرایی نیز تغییر خواهد نمود. در هر حال غلبه بر مشکل مسئولیت گریزی کاری سخت و وقت گیر است ، و هر سازمانی که نتواند این مشکل را از سر راه بردارد، نه تنها با معضلات بیشتری در زمینه کارآیی و بهره وری در کار روبرو خواهد شد بلکه بقاء آن سازمان در طویل المدت در محاق ابهام قرار خواهد گرفت .

+ نوشته شده در  جمعه بیست و چهارم اردیبهشت 1389ساعت 13:20  توسط سیدحسن عباسی  | 

برنامه‌ریزی، فرایند آگاهانه و سیستماتیک تصمیم گیری برای تحقق اهداف یک سازمان است. از این رو، هر سازمان برای پیشرفت و توفیق در عرصه رقابت‌های بازرگانی و صنعتی نیازمند برنامه‌ریزی است.لزوم برنامه ریزی آموزشی برای کارکنان هر سازمان تا بدان حد بدیهی است که ضرورتی برای توجیه آن وجود ندارد. از همین رو، می‌توان گفت که برنامه‌ریزی آموزشی برای هر سازمان همچون تنفس برای موجود زنده اهمیت دارد. زیرا چنانچه کارها در سازمان‌ها بر اساس برنامه‌ریزی صورت نگیرد مدیران وکارکنان دائماً با مسائل و مشکلات دست به گریبان خواهند بود و بیشتر توان خود را به جای آنکه صرف تحقق اهداف سازمان کنند، در رفع دشواریهای روزمره هدر خواهند داد. بنابراین یکی از وظایف مدیران در هر سازمان، برنامه ریزی آموزشی است. برنامه ریزی آموزشی افزون بر بالا بردن احتمال موفقیت مدیران در هدایت مطلوب سازمان، آنها را در انجام سایر وظایف مدیریتی نیز یاری می دهد. بدین معنا که با برنامه‌ریزی صحیح امور سازماندهی شده و تامین منابع انسانی و هدایت رهبری و به ویژه نظارت و کنترل اجرائی تر واثربخش تر خواهد شد. برنامه ریزی دارای اصولی است که این اصول در سازمان‌های تجاری باید با شکلی تخصصی تر مورد استفاده قرار گیرد. از مهمترین اصول برنامه ریزی، تعیین اهداف سازمان است که شامل اهداف میان مدت و دراز مدت می‌شود. مدیر برنامه‌ریز باید در انتخاب اهداف سازمان دقت کافی داشته باشد زیرا اهداف انتخاب شده باید قابل وصول بوده و هماهنگی منطقی با هم داشته باشند. در تهیه این برنامه می بایست به نکاتی همانند نحوه اجرا و ارزشیابی پروژه‌ها، ارائه خدمات مشاوره ای به مدیران سازمان در مورد پیگیری برنامه‌های آموزشی و شناسائی نقاط ضعف موجود در سیستم آموزشی سازمان و توسعه برنامه های جایگزین توجه ویژه کرد. استقرار یک برنامه ریزی آموزشی صحیح در هر سازمان می تواند در موارد مشروحه ذیل به مدیران و موفقیت آن سازمان کمک کند: 1 - فرصتهای آتی به روشنی مشخص می‌گردند و مشکلات آینده پیش بینی شده و راهکارهای عملی جلوگیری از مواجه شدن با آنها تعیین می شوند. 2- عملکرد کلی سازمان را مجسم سازد؛ 3- دید روشنی نسبت به روابط با مخاطبین سازمان فراهم می‌نماید. 4- برداشت کاملی ازشرح وظایف وفعالیتهای درون سازمانی وبرون سازمانی را ترسیم می کند. 5- با استفاده از پیش فرضها مسائل و مشکلات ممکن در محیط را شناسائی نموده و با در نظرگرفتن تمامی عوامل و نیروهای موثر زمینه مناسب برای اتخاذ تصمیم صحیح را فراهم میکند. 6- عواملی را که خارج از کنترل است تشخیص داده و دلائلی برای انتخاب برنامه های جایگزین ارائه می دهد. 7- برنامه ریزی چهارچوب واحدی برای فعالیتها به وجود می آورد و افراد سازمان را وادار می‌کند تا تلاشها و کوششهایشان را بر امور مهم سازمان متمرکز سازند و از کارهای کم اهمیت احتراز کنند. 8 - بر نامه های اثر بخش سبب هما هنگی فعالیتهای سازمان شده و فعالیتهای غیرسودمند را حذف می کند. افزون بر این برنامه‌ریزی باعث می شود هزینه فعالیتهای سازمان را به حداقل رسانده و زمینه‌ای مناسب را فراهم می‌سازد تا از منابع مالی و انسانی حداکثر استفاده به عمل آید و از هدر رفتن زمان و سرمایه جلوگیری شود.9- برنامه ریزی، باعث تقویت رفتار سازمانی می‌گردد. و از سوی دیگر موجب تقویت کار تیمی در سازمان شده و زمینه مشارکت تمامی کارکنان را در حصول به اهداف کلی سازمان فراهم می آورد. وقتی اهداف سازمان و وظایف هر یک از کارمندان مشخص باشد توان همکاری آنان با سازمان بهتر می‌شود و در نتیجه نیروهای خلاق و نوآوری کارکنان آزاد شده و به آنان فرصت می دهد تا در فرایند تفکر برای پیشبرد بهتر کارها مشارکت بیشتر داشته باشند.10- برنامه ریزی باعث تسهیل در امر کنترل و نظارت است.

+ نوشته شده در  جمعه بیست و چهارم اردیبهشت 1389ساعت 13:19  توسط سیدحسن عباسی  | 

 ارائه طرح و پیشنهاد جهت انجام پروژه ها در هر شرکت و سازمانی معمولاً فراوان است ، به گونه ای که احساس می شود در این زمینه کمبودی وجود ندارد. اما بررسی های کارشناسانه در این مورد گواه این واقعیت است که آنچه باعث رکود خلاقیت و پویائی در سازمانها می گردد ناتوانی در اجرای پروژه ها وعملی نشدن تصمیم ها و پیشنهادهاست . فقدان راه کارهای عملی برای اجراء پروژه ها سبب می گردد بسیاری از پروژه ها، برنامه ها و تصمیم گیریها در سطح تئوری باقی بمانند و مجال تحقق نیابند. حال بنابر اهمیت و نقش راه کارهای عملی در اجراء برنامه ها و در راستای بر طرف نمودن موانع اجراء پروژه ها و طرحها و نیز برای به حداقل رساندن نارسائیها دراین زمینه به چند رهنمود ساده و قابل اجرا اشاره می کنیم . 1ـ اصل تمرکز قوا: تمرکز قوا بر روی یک موضوع خاص شرط لازم برای اجرای هر پروژه ای قلمداد می شود. انشعاب نیروها و شاخه شاخه شدن فعالیتها در قلمرو مدیریت ، نیروی خلاق شمار زیادی از کارکنان را هدر داده یااز بازده کار آنان می کاهد و اولویتهای کاری رابه فراموشی می سپارد. شعار مدیران و سازمانهایی که در زمینه اجرای موفقیت آمیز انواع پروژه ها تبحر یافته اند اینست که نیروی خود را بر روی موارد محدود و با رعایت اولویت متمرکز کنید، هیچ چیز همانند تمرکز بر روی یک موضوع ویژه ، ما رادر اجرا و عملی ساختن پروژه ها وتصمیم ها به موفقیت نمی رساند. 2ـ ثبت در دفترچه یادداشت : مدیران و رئیسان شرکتها و سازمانها گر چه کارکنان خود را هدایت می کنند اما خود نیز به گونه ای هدایت می شوند. در واقع ابزار هدایت کننده آنان مطالبی است که در دفترچه یادداشتشان نوشته شده است . مطالبی که در دفترچه یادداشت مدیران ثبت شده است تقریبا به طور کامل اجرا می شود، اما کارهائی که یادداشت نشده است شانس اندکی برای اجرا شدن دارد. اجرای تام و تمام تصمیم های مدیریت که در دفترچه یادداشت ثبت شده است کارایی مدیران را افزایش می دهد. شاید بتوان گفت ثبت در دفترچه یادداشت تنها راهی است که مدیران را در اجرای موفقیت آمیز پروژه ها وتصمیم ها یاری می دهد. باید توجه داشت با وجود اتخاذ بهترین تصمیم ها چنانچه اجرای آنها در برنامه روزانه تنظیم نگردد، هیچ اتفاق مثبتی در سازمان روی نخواهد داد. 3- کنترل امور به تعویق افتاده : کسانی که در زمینه اجرای تصمیم ها و ایده های خود مهارت دارند، معمولاً کارشان مبتنی بر نظم و ترتیب و دیسیپلین خاص است . آنان چیزی را فراموش نمی کنند، البته این بدان معنا نیست که حافظه شان همانند حافظه نابغه ها است ، بلکه دلیلش این است که ایده ، دیدگاهها و تصمیم های خود را یادداشت می کنند. به عنوان نمونه برای یادداشت امور ضروری همواره یک دفترچه یادداشت به همراه دارند و حتی در کنار تختخواب خود و هنگام استراحت نیز موضوع هائی که به ذهنشان خطور می کند یادداشت می کنند. آنها کارهایی را که باید انجام دهند یادداشت می کنند، به عبارت دیگر برای آنکه کاری را حتماً انجام دهند، آن را ثبت می کنند. اجرای موفقیت آمیز تصمیم ها و طرح ها در وهله نخست به سرسختی و پیگیری فرد بستگی دارد. همواره باید روند انجام کارهاواجرای تصمیم هاراکنترل کرد تا اموری که باید در زمان مورد نظر به انجام برسند، معوق نمانند. 4ـ مرور رونداجرای تصمیم هادر ذهن : بسیاری از طرح ها و تصمیم ها تنها به این دلیل عملی نمی شوند که نمی توان به آنها جامه عمل پوشاند، زیرا تمام جوانب آنها مورد بررسی قرار نگرفته است . به بیان دیگر برای موفقیت در اجرای تصمیم ها بهتر است یک بار در ذهن از اول تا آخر مراحل مختلف کار را مرور کرد، به اعتقاد ما مهارت مرور دقیق و سیستماتیک و کامل یک فرآیند، یک موضوع و یک تصمیم در ذهن از مهمترین روشهای حل مشکلات محسوب می شود. در واقع در این مورد بهتر است به جای مهارت از واژه دیسیپلین استفاده کنیم . البته روی هم رفته مرور کامل یک مسأله در ذهن کار چندان دشواری نیست ، فقط اندکی زحمت دارد و بخشی از وقت و توان ما را می گیرد. 5 - آزمایش : حتی اگر مسأله ای را به بهترین و کاملترین شکل ممکن در ذهن خود مرور کرده باشیم ، باز هم نمی توانیم برخی از اشتباههای احتمالی را کشف کنیم ، زیرا این قبیل اشتباهها تنها در میدان عمل ظاهر خواهند شد. برای آنکه از بروز این قبیل خطاها به هنگام اجرای پروژه ها و عملی ساختن تصمیم ها جلوگیری کنیم ، بهتر است پیش از اجرای هر طرحی ابتدا با انجام آزمایشهای مناسب از هر نظر مطمئن شویم . گفتنی است حتی بهترین طرحها، تصمیم ها و پروژه ها که با حداکثر دقت طراحی شده اند به هنگام اجرا با مشکلاتی همراه می شوند که به هیچ رو از طریق مرور ذهنی نمی توان آنها را کشف کرد. این گونه مشکلات تنها در عرصه عمل ظاهر می شوند. مدیران با تجربه هیچ گاه کار یا طرح جدیدی را بدون انجام آزمایش های لازم آغاز نمی کنند. از این رو آنها پیش از پرداختن به امور تازه معمولاً از زیردستان خود می خواهند که در صورت امکان دو یا حتی سه آزمایش جامع در ارتباط با طرح جدید انجام دهند تا مشکلات و خطاهای احتمالی آشکار شوند. این شیوه یکی از راهکارهائی است که از طریق آن می توان مشکلاتی را که تنها در میدان عمل ظاهر می شوند، تشخیص داد. پس از آنکه آزمایشهای لازم انجام شد و خطاها و نقاط ضعف شناخته شده برطرف شدند، آنگاه مدیران با تجربه می توانند کار را شروع کنند، آنها در چنین مرحله ای بی هیچ مصالحه ای با تمام توان به پیش می روند. بدین ترتیب مدیران با تجربه علاوه بر اجرای موفقیت آمیز طرح ها، اعتماد کارکنان سازمان را جلب کرده و بر اعتبار خود می افزایند. چنین مدیرانی پیش از آنکه سازمان تحت امر خود را وارد قلمروی ناشناخته کنند، تمام جوانب کار را با دقت سنجیده اند و هیچ گاه اجازه نمی دهند پیشنهادهای نامناسب به اجرا در آیند. (برگرفته از ابرار)

+ نوشته شده در  سه شنبه بیست و یکم اردیبهشت 1389ساعت 19:37  توسط سیدحسن عباسی  | 

 

دانشمندان در آمریکا می گویند که یک قدم به ساخت موادی که بتواند اشیاء یا انسان ها را نامرئی کند، نزدیک تر شده اند.

ماده‌ای که این دانشمندان برای نامرئی کردن اشیا تولید کرده اند،"در ابعاد نانو"  است

محققان دانشگاه برکلی آمریکا مواد خاصی اختراع کرده اند که موجب تغییر جهت نور در اطراف شیی می شود. این محققان از این طریق توانسته اند برای اولین بار یک جسم سه بعدی بسیار کوچک را از دید پنهان کنند. نتیجه تحقیقات این محققان در مجله های Nature و Science منتشر شده است. دانشمندان دانشگاه برکلی پیشتر موفق شده بودند که اشیای بسیار باریک دو بعدی را نامرئی کنند. به گفته آن ها، فن آوری جدید مثل آبی که سطح یک سنگ را می پوشاند، عمل می کند. اما ماده ای که این دانشمندان برای نامرئی کردن اشیا تولید کرده اند، "در ابعاد نانو" (خارق العاده ریز) بوجود آمده است.
بنابراین دستاورد تازه این دانشمندان در حال حاضر فقط برای اجسام با ابعاد "یک میلیاردم متر" قابل اجراست. دانشمندان امیدوارند که با گسترش این فن آوری بتوانند در آینده به نامریی کردن اشیای بزرگ بپردازند. هزینه تحقیقاتی که در دانشگاه برکلی انجام شده توسط دولت آمریکا تامین شده است، بنابراین در آینده می شود از دستاوردهای آن برای مقاصد نظامی از جلمه نامرئی کردن تانک ها و خودروهای ارتش هم استفاده کرد. دانشگاه برکلی در ایالت کالیفرنیا واقع است و یکی از معتبرترین دانشگاه های آمریکا به شمار می آید.

+ نوشته شده در  شنبه هجدهم اردیبهشت 1389ساعت 11:57  توسط سیدحسن عباسی  | 

 به راستی مدیر خوب کیست و خصوصیات این مدیران چیست ؟ این یکی از موضوع هائیست که کارکنان ، سازمانها و مدیران همواره با آن روبه رو هستند. مدیر خوب کسی است که وظایف خود را کاملاً می داند و افزون بر این رئیس و مرئوس خوبی است و از کارهای خود اطلاع کافی دارد. مدیر خوب امریه صادر نمی کند، قدرت رهبری دارد و نه فقط طرز انجام کار بلکه علت انجام کار را نیز توضیح می دهد. دستورات خود را واضح و دوستانه می دهد، داد و فریاد نمی کند، تامطمئن نشود دستوراتش را فهمیده اند کار را شروع نمی کند. برنامه کار را با در نظر گرفتن اطراف و جوانب آن طرح می کند و انجام آن را به عهده اشخاص کاردان می گذارد. بدون امر و تحکم آنها را به کار وامیدارد، کار را منصفانه قسمت می کند، به کار همه کارکنان خود می رسد، صادقانه قضاوت می کند و استحقاق را تنها مبنای قضاوت قرار می دهد، وضع هر فرد را برایش تشریح می کند. از مساعی صادقانه و کاری که بالاتر از متوسط است قدردانی می کند. کارکنانی را که استحقاق تشویق دارند منظور می دارد، در مواردی که کار بد انجام می گیرد یا با شکست روبه رو می شود تحقیق می کند و فقط شخص مسئول را مواخذه می کند. در تنیبه کارکنان خود منصفانه رفتار می کند، افراد را در حضور سایرین تنبیه نمی کند، توبیخ را بیطرفانه و با تحقیق کافی اجرا می کند، و به کارمند فرصت می دهد تا تمام قضیه را از نظر خود شرح دهد، در موقع تنبیه و اقدام انضباطی عصبانی نمی شود. مراقبت می کند کارکنانی که جدیداً استخدام و یا منتقل شده اند به طور صحیح انجام کار را بیاموزند و دقت می نماید کلیه ابزار و امکانات لازم در دسترسشان قرار گیرد، با کارکنان جدید به گونه ای رفتار می کند که احساس غربت ننمایند. مقررات کار و خط مشی شرکت را منصفانه تفسیر می کند، نه در برابر شکایات بیجا تسلیم می گردد و نه شکایات بجا را نادیده می انگارد. به تمام شکایتها با دلسوزی گوش فرا می دهد. به کارکنان خود علاقه شخصی نشان می دهد، نسبت به افراد مافوق و مادون وفادار بوده و مسئولیت را با میل می پذیرد، مسئولیت را به گردن دیگری نمی اندازد و در موارد لزوم حاضر است برای دفاع از حق کارکنان به همه مقامات بالاتر مراجعه نماید.ضمن پایبند بودن به وعده های خود چیزی را که نمی تواند انجام دهد قول و وعده نمی دهد. فکرش باز است ، با استقبال از پیشنهادات درباره آن با کارمندان بحث می کند. مدیر خوب حضور مستمر در محل کار دارد و همیشه می شود او را ملاقات نمود.کارکنان را تشویق می کند تا هر اشکالی دارند به او مراجعه کنند.
اصولی که رؤسا می باید راهنمای خود قرار دهند 1ـ سازمان صحیح اولین شرط ایجاد رابطه با کارکنان است . 2ـ سرنوشت افراد را نباید به دست یک نفر سپرد. 3ـ باید بین نرمی و سختی حد متوسط را مراعات کرد. 4ـ هر کارمندی باید بداند رئیسش درباره او چه نظری دارد و چرا؟ 5 ـ نباید کار را برای خوش آمد زیر دستان یا اشخاص بالا دست انجام داد. 6ـ باید به اصول اخلاقی پایبند بود و آنها را به کار بست . 7 ـ فقط هر وقت صلاح باشد باید از سوابق پیروی نماید. 8 ـ باید وعده کارهای فوری را کم کرد نه این که بر آنها افزود. 9ـ پاداش باید به کار مفید داده شود. در روابط خود با کارکنانتان در نظر داشته باشید که هیچ کس از تحکم خوشش نمی آید. عزت نفس زیر دستانتان را پایمال نکنید. کاری کنید که به شما احترام بگذارند و ایمان پیدا کنند، فقط در این صورت نتیجه کار مطابق انتظار شما خواهد بود.اشخاص برای کسی از دل و جان کار می کنند که دوستش بدارند. برای این که کارکنانتان شما را دوست بدارند با آنها نزدیک شوید، صحبت کنید و مشکلات آنها را حل نمائید فراموش نباید کرد که بشر ذاتأاحساساتی است ، احساسات و وضع اجتماعی کارکنانتان را همواره در نظر داشته باشید از این رو از انتقاد در انظار و هر عمل دیگری که احساسات آنها را جریحه دار کند بپرهیزید. همه می خواهیم به ما اهمیت بدهند،از زیر دستانتان نظر بخواهید و به آنها نشان دهید که به عقیده شان احترام می گذارید، همه می خواهیم در جریان باشیم . حقایق را در اختیار کارکنانتان بگذارید. آنها را از آنچه پیش خواهد آمد قبلا آگاه کنید. از این راه می توان شایعات را بی اثر کرد، اشخاص با هم فرق دارند بنابراین با هر کس مطابق وضع و روحیه خاص او رفتار کنید. ارزش کار هر کس را به طریق خاصی می توان بالا برد، آن طریق را پیدا کنید. قضاوت منصفانه را همه کس گردن می نهد. همه جوانب کار را رسیدگی کنید، بعد تصمیم بگیرید و به جای خود تمجید و به وقت خویش انتقاد کنید، افراد میل دارند از رؤسای خود تقلید کنند، برای کارکنان خویش سر مشق باشید. به رؤسای زیر دست خود حسن سلوک را بیاموزید، آسانترین راه حل مسائل مربوط به کار جلوگیری از ایجاد آنها است . محیط سالم و مساعدی برای کار به وجود بیاورید. مشکلات را پیش بینی و پیشگیری کنید،از آنجا که تأمین زندگی کارکنان شرط کافی نیست لذا بازده کار بیشتربه وضع روحی افراد نیز بستگی دارد، پس روحیه ها را تقویت نمایید. مسئولیت ها و اختیارات مدیر 1ـ مسئولیت باید کلاً و کاملاً قبول و یا رد شود. 2ـ ممکن است مسئولیت را کاملاً تفویض کرد ولی نمی توان از آن طفره رفت . 3ـ مسئولیت نهایی قابل تفویض و تقسیم نمی باشد. 4ـ همیشه مسئولیت باید با اختیارات کامل همراه باشد. 5ـ کسی که مسئولیت را بر عهده دارد باید بداند که از او چه انتظاراتی دارند و بداند که تنها او مسئول است . 6 ـ تفویض مسئولیت باید متناسب با توانائی شخص باشد. 7ـ مسئولیت اجرای کار باید به کسی محول شود که کار را به سر انجام می رساند. مسئولیت ها و اختیاراتی که نمی شود در انجام آنها کوتاهی کرد 1ـ تعیین شخص مناسب برای کار موردنظر. 2ـ هماهنگ ساختن قسمتهای مختلف کار. 3ـ خوب نگهداشتن روحیه کارکنان . 4ـ رسیدگی به شکایات . 5 ـ حفظ انضباط کاری 6ـ تهیه برنامه کار 7ـ اصلاح روشهای کار 8 ـ همکاری با روسا. 9ـ رسیدگی به اختلافات بین کارکنان . 10ـ دادن اطلاعات لازم به کارکنان . 11ـ تعیین نوع و میزان محصول . 12 ـ تربیت زیر دستان .
دردسرهای سرپرست در اینجا به چند نمونه از انواع گوناگون دردسرهای یک مدیر اشاره می شود. این دردسرها را فقط با رفع علل آن می توان برطرف کرد: ـ دردسر کارکنانی که دستورات را درست اجرا نمی‌کنند. ـ دردسر کارکنانی که دیر می آیند و زیاد غیبت دارند. ـ دردسر کارکنانی که کار ناقص انجام می دهند، یا کارکنانی که نسبت به کاربی علاقه اند، و کارکنانی که تغییرات را نمی پذیرند.
چاره دردسرهای مدیر برای اجراء صحیح دستورات ـ دستور را دقیق ، صریح ، واضح ، کامل و ساده بدهید. حتی الامکان علت دستور را ذکر کنید، دستور را آن قدر تکرار کنید تا کارکنان بفهمند و در صورت لزوم دستور کتبی صادر کنید. در موقع صدور دستور شخصیت کارکنان را خرد نکنید. فراموش نکنید غالبا علت انجام کار غلط دستور غلط است . برای بررسی روحیه کارکنان بی علاقه بیشتر به آنها توجه و با آنها صحبت کنید، علاقه آنها را بر انگیزید، تاکید کنید کار بهتر سبب ترقی بیشتر است . برای جلب همکاری کارکنان ، خودتان سرمشق باشید. با خلوص نیت در کارکنان ایجاد اعتماد نمائید، بدبین و کینه توز نباشید، کاری کنید که احترامتان محفوظ باشد، نشان بدهید که همکاری برای طرفین مفید است ، اگر رنجش و کدورت و نارضایتی هست رفع کنید، به این اصل معتقد باشید که افراد بیشتر خوبند تابد. قابلیتهای لازم برای مدیران : تنظیم برنامه کار خود و دیگران ، طراحی فعالیت موجود در حیطه نظارت مربوطه ، کشف استعدادهای ویژه افراد و فراهم آوردن امکانات رشد آنها از طریق دوره های کار آموزی و آموزشی ، تصمیم گیری با استفاده از اصول و روشهای تجزیه و تحلیل مشکلات ، حل اختلاف افراد تحت نظارت ، ایجاد و حفظ هماهنگی با دیگر سرپرستان ، ترغیب کارکنان و قبول مسئولیت بیشتر، استفاده از تشویق و تنبیه به عنوان عوامل انگیزش ، بررسی مراحل روش کار، ساده کردن کار و تخمین زمان لازم برای انجام کار، ایجاد روابط سازنده با گروههای کارگری و کارمندی ، انجام مصاحبه استخدامی ، انجام ارزشیابی عملکرد کارکنان ، نظارت بر کنترل فعالیتها و برنامه ها، شناسایی شخصیت و درک علل رفتارهای کارکنان ، توانایی استفاده از کامپیوتر در امور اداری مالی و عملیاتی مربوط به واحد خود، توانایی تنظیم گزارشهای لازم درباره وضعیت واحد تحت سرپرستی ، تنظیم بودجه جاری و عملیاتی واحد مربوطه .(بر گرفته از تعاون شماره 117)

+ نوشته شده در  شنبه هجدهم اردیبهشت 1389ساعت 11:55  توسط سیدحسن عباسی  | 

بسیاری از کارشناسان براین باورند که تقویت روحیه اعتماد در میان کارمندان یکی از مهمترین عوامل ایجاد یکپارچگی، پویایی و تحرک در محیط کار به شمار می آید.

بنابراین می توان چنین نتیجه گرفت، سازمانی که در بین کارکنانش اعتماد وجود دارد معمولا در پیشبرد اهدافش موفق تر است. به همین علت امروزه مدیران سازمان ها اغلب با این چالش روبه رو هستند که چطور می توان در محیط کار اعتماد حاکم نمود؟ در این راستا کارشناسان علم مدیریت پنج روش برای اعتمادسازی در میان کارکنان سازمان ها پیشنهاد می کنند.1- پایبندی به صداقت: صداقت پایه و اساس اعتمادسازی در هر سازمان است. از همین رو، صداقت باید از رده بالای هر سازمان شروع و تا رده های پایین ادامه یابد. گر چه صداقت بدین معنی است که در هر شرایطی باید حقیقت را بیان نمود و به وعده خود پایبند بود، لیکن این واقعیت را باید در نظر داشت که مطرح نمودن حقایق و پایبندی به قرارها پدیده ایست که در چارچوب منافع مشروع و قانونی هــر ســازمان تعریف می شود. به همین علت ندادن اطلاعات در برخی شرایط نباید عدم پایبندی به صداقت تلقی گردد. بنابراین با وجود دشوار بودن فراگیر نمودن رفتار صادقانه در یک سازمان نتیجه این فرآیند برای موفقیت هر سازمان حیاتی است. 2- مبادله دیدگاهها و ارزشها در سازمان : مبادله دیدگاههای سازمانی، مدیریت را قادر می سازد تا اهداف سازمان را بهتر تعیین نماید و با اتخاذ تاکتیک های مناسب بتواند امکانات نیل به اهداف را فراهم کند.3- رعایت عدالت در بین کارکنان : وقتی کلیه کارکنان اعم از کارمندان جدیدالاستخدام، موقت و پاره وقت احساس کنند به عنوان عضوی از گروههای کاری برای سازمان اهمیت دارند در آن حالت روحیه اعتماد در بین آنان به وجود می آید. اعتمادسازی در سازمان با گوشه گیری مدیریت و دوری از کارکنان به دست نمی آید، بلکه ازطریق تماس و ملاقات مدیریت با آنها شکل می گیرد. افزون بر این مدیران باید از نظرات و دیدگاههای کارکنان خود آگاهی یابند و برای پیشنهادات و انتقادهای آنها جهت پیشبرد اهداف سازمان اهمیت و اعتبار قائل شوند. مدیر تاثیرگذار باید نام کارکنان، وضعیت خانوادگی و دشواریهای آنها را بداند و با همه کارکنان رفتاری محترمانه داشته باشد. 4- اولویت اهداف مشترک بر اهداف فردی: وقتی کارکنان یک سازمان احساس کنند از طریق فعالیت گروهی و همکاری با یکدیگر می توانند به دیدگاه مشترک برسند از این طریق در آنها اعتماد پدید می آید. 5- منافع کل سازمان را بر منافع فردی ترجیح دادن: همه ما به نوعی در برخورد با معضلات میدانیم در هر شرایطی تقریبا کدام راهکار درست است. اگر از این شیوه تفکر در سازمان نیز پیروی کنیم و مصالح فردی را در رویاروئی با مسائل عمومی سازمان نادیده بگیریم، بی تردید به عنوان شخصی که منافع کل سازمان را بر مصلحت شخصی ترجیح می دهد، شناخته شده و مورد احترام اطرافیان قرار گرفته و در غایت بستری مناسب برای اعتمادسازی بیشتر در سازمان فراهم می شود. افزون بر شناخت راهکارهای اعتمادسازی در یک سازمان باید به برخی از خصوصیات و رفتارها که سبب بی اعتمادی در کارکنان یک سازمان می شوند نیر توجه نمود. از این میان پنج رفتار غلط که در ایجاد عارضه بی اعتمادی در میان کارکنان مؤثراند عبارتند از: 1- یکسان نبودن ادعا و عمل: هیچ عاملی مانند دمدمی مزاجی و تناقض میان حرف و عمل افراد را سردرگم نمی کند. اگر سردرگمی ناشی از تناقض مستمر باشد بی تردید در این میان اعتماد قربانی می شود. 2- تقدم منافع فردی بر منافع مشترک: دریک محیط کارگروهی اگر فردی فقط به دنبال منافع فردی باشد یقیناً احترام و اعتمادش نزد دیگران از بین می رود.3- جلوگیری از تبادل اطلاعات (حبس اطلاعات): وقتی مجاری ارتباط مسدود باشد، بروز شایعات در رده های بالا و پایین سازمان شروع می شود. از این رو، داده های غلط جای اطلاعات درست را می گیرد و انکار و تکذیب در سازمان رواج می یابد. افزون بر این اطلاعات درست با تأخیر زیاد در اختیار کارکنان قرار می گیرد یا افراد ذینفع هیچ گاه از آن مطلع نمی شوند و به تبع این عملکرد اعتماد در سازمان ازبین می رود. 4- حقایق را وارونه جلوه دادن: عدم صداقت سریعترین راه نابودی کل اعتماد است. افراد ممکن است حقیقتی را یک بار یا حتی دوبار وارونه جلوه دهند، اما تکرار این شیوه، موجب سلب اعتماد کامل کارکنان می شود. 5- جمود فکری: چنانچه مدیران نسبت به عقاید و نظرات دیگران بی اعتنا باشند، فضایی به وجود می آید که مصداق این عبارت است: «من می خواهم همه کارها طبق نظرم انجام شود یا همین که هست». قطعا چنین محیطی موجب قطع ارتباطات و درنهایت بی اعتمادی می شود. چنانچه نگاهی به سازمانهای کاملا موفق در گذشته و حال بیاندازیم خواهیم دید که رهبران آن سازمانها به اصول پنجگانه اعتمادسازی توجه داشته و به آن عمل کرده اند. از همین رو، مدیران بزرگ و شایسته در حیطه فعالیت های فرهنگی، سیاسی و اقتصادی همواره میان رؤسا، همکاران و مرئوسان خود اعتماد به وجود آورده اند و با اعتمادسازی برای خود و هم پیمانان، موفقیت و افتخار کسب کرده اند.

+ نوشته شده در  جمعه هفدهم اردیبهشت 1389ساعت 14:9  توسط سیدحسن عباسی  | 

 امروزه "مدیریت زمان" در علم مدیریت از جایگاه ویژه ای برخوردار است، زیرا با تأسی از راهکارهای "مدیریت زمان" می توان بازدهی سازمان ها را افزایش داد و با بهره گیری مناسب از "زمان" از اتلاف وقت و هزینه های سنگین در سازمان ها پیشگیری نمود. از این رو، مدیریت زمان علم کنترل زمان و استفاده صحیح از آن نیز نامیده می شود. مدیریت زمان بر راهکارهای متعددی استوار است که از این میان می توان به برخی از روش های کنترل زمان و بهره گیری مطلوب از آن اشاره نمود: 1- از هزینه کردن برای صرفه جویی در وقت دریغ نکنید، زیرا بسیاری از کارها را می توانید به کسانی بسپارید که کار را سریع تر و بهتر از شما انجام می دهند. 2- به مدیریت زمان به عنوان مجموعه ای از مهارت و ابزارها نگاه کنید که از آنها برای ساختن یک سازمان کارآمد می توان استفاده نمود. 3- هر قدر در انجام امور ساده، منظم تر و مقرراتی تر باشید، می توانید در انجام امور مهم، طبیعی تر و آزادانه تر عمل نمائید. 4- دانش خود را مستمراً ارتقاء دهید تا به عنوان مدیری شایسته، دیگران را هدایت کنید. از خود پنداشت مثبت داشته باشید و تصور کنید که همه اطرافیانتان به شما به عنوان یک نمونه عالی "مدیریت زمان" نگاه می کنند. 5- خودتان را به صورت یک متخصص در زمینه مدیریت زمان مجسم کنید. خود را به عنوان فردی منظم، کارآمد و مؤثر تصور کنید و آن قدربه این تجسم از خود ادامه دهید تا تحقق یابد. 6- طوری مدیریت کنید که گویی به تمام جنبه های "مدیریت زمان" مسلط هستید. 7- برای این که در کسب عادت های "مدیریت زمان" پیشرفت کنید از شخص دیگری که فوق العاده منظم و مرتب است تقلید نمائید. 8- برای پرورش عادت های مثبت در زمینه "مدیریت زمان"، با قدرت دست به کار شوید و تا زمانی که عادت مورد نظر کاملاً در شما شکل نگرفته است حتی از اشتباهات کوچک خود نیز چشم پوشی نکنید. 9- مدیریت زمان، شما را نه تنها سخت کوش تر می کند، بلکه با استفاده از آن هوشیارتر نیز عمل می نمایید. 10- مدیریت زمان به شما انرژی می بخشد و شور و شوق و رویکرد ذهنی مثبت در شما ایجاد می نماید. 11- از دهه نود به بعد، "زمان" از لحاظ اقتصادی هم ارزش پول تلقی می شود از این رو همواره در پی راهکار هایی باشید که زمان انجام کارها را کاهش دهد. 12- مدام در جستجوی راه های بهتر، سریع تر و مؤثرتر برای رسیدن به نتایج مورد نظر خود در کوتاهترین زمان باشید. 13- مدام در پی یافتن راه هایی باشید که عملکرد شما را کاملاً متحول کند، به صورتی که فعالیت هایتان با اهداف بلند مدت هماهنگی بیشتری پیدا کند. 14- تردید و دودلی یکی از عوامل مهم اتلاف وقت است. به یاد داشته باشید در 80 درصد کارها باید در همان هنگامی که ایده به ذهن تان می رسد، درمورد اجرا یا عدم اجرای آن قاطعانه تصمیم گیری کنید. 15- خود را ملزم کنید که وقت شناس باشید از این رو، هرگز دیگران را منتظر نگذارید.

+ نوشته شده در  جمعه هفدهم اردیبهشت 1389ساعت 14:2  توسط سیدحسن عباسی  | 

مدیریت سیتمهای اطلاعاتی (MIS) درواقع کاربرد تکنولوژی اطلاعات است در پشتیبانی از فعالیتهای تجاری, چرا که تجارت روز به روز متحول می‌گردد و در این میان همواره افرادی با قدرت تحلیل بالا و زاویه دید و پیشینه تجاری مورد نیاز هستند تا فرایندهای تجاری را بارورتر کنند.

مدیریت سیتمهای اطلاعاتی (MIS) درواقع کاربرد تکنولوژی اطلاعات است در پشتیبانی از فعالیتهای تجاری, چرا که تجارت روز به روز متحول می‌گردد و در این میان همواره افرادی با قدرت تحلیل بالا و زاویه دید و پیشینه تجاری مورد نیاز هستند تا فرایندهای تجاری را بارورتر کنند.

از این رو دانش آموختگان این رشته تحصیلی (Management Information Systems) نیاز دارند تا بیاموزند که چگونه نیازمندیهای اطلاعاتی یک سازمان را تحلیل کنند و سپس در صدد طراحی یک سیستم مدیریت امور, مبتنی بر کامپیوتر, در جهت رفع نیازمندیهای تحلیل شده برآیند, و در نهایت پیاده‌سازی و فرایند عملیاتی سازی سیستم طراحی شده را راهبری نمایند.

به منظور برنامه‌ریزی و توسعه یک سیستم اطلاعاتی که پاسخگوی نیازمندی‌های کاربران باشد, یک متخصص MIS بایستی با ساختار سازمانی, اهداف تجاری, عملیات بازرگانی (شامل روالهای کاری و چرخش اطلاعات میان پروسه ها) و با چگونگی برقراری ارتباط موثر با کاربران آشنا بوده و بداند چگونه سیستمی طراحی کند که فعالیتهای کاربر را تحت پوشش قرار دهد.

همچنین متخصصین MIS بایستی همواره در زمینه تکنولوژی‌های اطلاعاتی به‌روز بوده, صاحب توانمندیهای پایه‌ای تکنیکی باشد تا بتوانند در انتخاب تکنولوژی مناسب در جهت پیاده‌سازی سیستم کامپیوتری مورد نیاز تصمیم بگیرند. بدین منظور است که که رشته تحصیلی MIS ترکیبی است از دروس کامپیوتری و تجاری.

از آنجایی که عدم موفقیت بسیاری از سیستمهای اطلاعاتی مبتنی بر کامپیوتر در واقع به‌دلیل موارد تکنیکی و فنی نیست و ریشه در عدم توانایی افراد در طراحی و استفاده مناسب از سیستمها دارد, لذا افزایش درخواست برای دانش آموختگان و فارغ‌التحصیلان این رشته انتظار می‌رود.

یک فارغ التحصیل موفق رشته MIS باید قادر باشد

ـ یک برنامه کاربردی تجاری را در یک محیط برنامه نویسی شی گرا مانند زبان ویژوال بیسیک و یا محیط‌های مشابه ایجاد کند که شامل طراحی واسط کاربری, بکارگیری کنترل‌ها, برنامه نویسی و عیب‌یابی سیستم می‌شود.

ـ تکنیکهای مدلسازی داده مانند نرمال‌سازی و دیاگرام موجودیت‌ها و روابط (ERD) را در جهت ایجاد یک مدل پایگاه داده‌ها بکار گیرد.

ـ مدل ایجاد شده را در یک سیستم مدیریت پایگاه داده‌ها مانند SQL یا Access پیاده‌سازی کند که شامل ایجاد جداول, برقراری روابط محدود کننده و یکپارچه سازی اطلاعات, ایجاد view ها و فرمها و گزارشها با استفاده از اطلاعات پایگاه‌داده است.

ـ روشهای تحلیل و طراحی سیستم مناسب را انتخاب نموده و آنها را در جهت ایجاد یک طراحی سیستم برای یک پروسه تجاری اعمال کند, که شامل برنامه‌ریزی توسعه سیستم, تهیه نیازمندی‌های سیستم و مدلسازی داده‌ها و روال‌ها است.

ـ از آخرین محصولات و ابزارهای تولید نرم‌افزار بعنوان ابزار پروتوتایپینگ در جریان توسعه سیستم بهره ببرد.

● مدیریت سیستم‌های اطلاعاتی در مقابل مهندسی نرم افزار (علوم کامپیوتر)

مدیریت سیستم‌های اطلاعاتی و مهندسی نرم‌افزار تا حدودی شبیه هستند, آنهم از این نظر که دغدغه هردو استفاده از کامپیوتر در جهت حل مسائل است. اما تفاوتهای مشخصی بین ایندو زمینه وجود دارد.

▪ مدیریت سیستمهای اطلاعاتی (MIS)

رشته تحصیلی مدیریت سیستمهای اطلاعاتی در واقع برای آنانی است که علاقه شدیدی به کامپیوتر و تجارت دارند. وظیفه یک متخصص MIS کمک به یک سازمان است تا بتواند از سرمایه‌گذاری در تجهیزات و نیروی انسانی و فرایند‌های تجاری حداکثر سود را کسب کند. این فرآیند تجاری ممکن است شامل برنامه‌ریزی و توسعه یک سیستم کامپیوتری جدید یا تعبیه و اعمال روشهای نوین بمنظور توانمندسازی منابع سیستمهای موجود و افزایش کاربری آنها باشد.

یکی از المانهای بسیار مهم در زمینه کاری یک متخصص MIS توانایی تحلیل نیازمندیها است که شامل مصاحبه با مشتریان به منظور تعیین اهداف سازمانی می‌باشد. با تعیین اهداف است که یک متخصص MIS قادر خواهد بود برآوردی از سخت‌افزار و نرم ‌افزار لازم جهت نیل به آن اهداف را ارائه دهد. این فرد فرم‌های مشخصات, دیاگرام فعالیتها و جداول سازمانی برنامه نویسان کامپیوتری و ... را تهیه می‌کند تا بدان‌ وسیله بتواند امور جاری را پیگیری نموده و در جهت خطایابی و رفع مشکلات سیستم با آنها همکاری نماید.

متخصصین MIS فرآیندهای تست نرم‌افزار را مدیریت کرده و از عملکرد صحیح آن طبق الگوهای برنامه‌ریزی شده اطمینان حاصل می‌کنند. یک دانش‌آموخته رشته MIS بواسطه تعامل نزدیکی که با بحث مدیریت دارد, بخش قابل توجهی از مفاهیم درسی‌اش حول محور کار تیمی, رهبری, مدیریت پروژه, خدمات مشتریان و تئوری‌های تجاری پایه می‌باشد, که یک مدیر حرفه‌ای سیستم‌های اطلاعاتی را از یک متخصص علوم کامپیوتر (مهندس نرم افزار) تفکیک می‌کند.

▪ علوم کامپیوتر (مهندسی نرم‌افزار)

علوم کامپیوتر (و یا مهندسی نرم‌افزار) رشته‌ای است که با هدف فهم و طراحی کامپیوتر‌ها و پروسه‌های محاسباتی بوجود آمده است. در حال حاضر این رشته بر پیدا کردن راههای بهتر نوشتن نرم‌افزارهای تکنیکی مانند سیستم‌عاملها و واسط‌های کاربری برنامه‌های کاربردی و پروتوکلهای شبکه تمرکز دارد. برخی مباحث بسیار دشوار رشته مهندسی نرم‌افزار مباحث نظری هستند مانند الگوریتمها, متدولوژی برنامه نویسی, زبانهای برنامه نویسی, مهندسی نرم‌افزار و هوش مصنوعی و...

بطور خاص دغدغه اصلی این رشته بهینه‌سازی توانمندی‌های سخت‌افزاری و دیگر فن‌آوری‌ها از طریق نرم‌افزار است. هرچند برخی مهندسین نرم‌افزار نیز بعد از فارغ‌التحصیلی در مشاغل مشابه متخصصین MIS مشغول می‌شوند, در صورتی که علاقه‌مند هستند بیشتر در زمینه‌های تکنیکی و محاسباتی که تعامل زیادی با بحثهای تجاری و متخصصین این امر ندارد مشغول باشند.

▪ چشم‌انداز کاری MIS :

طبق سند چشم انداز مشاغل سالهای ۲۰۰۲ و ۲۰۰۳ میلادی؛ انتظار می‌رود استخدام متخصصین فن‌آوری رشد بسیار سریعتری نسبت به نرخ رشد متوسط داشته باشد. چرا که تکنولوژی در حال پیچیده‌ تر شدن است و سازمانها در حال اتخاذ و اجرا کردن این تکنولوژیها هستند. انتظار می‌رود این شغل (متخصص MIS) در میان بیست مورد اول لیست درجه‌بندی مشاغل جدید از نظر ایجاد تعداد موقعیت شغلی در یک دوره از سالهای ۱۹۹۸ تا ۲۰۰۸ قرار بگیرد.

چرا که کارفرماها بدنبال جذب متخصصینی هستند که می‌توانند توانایی‌های تکنیکی و فنی را با توانمندی‌های تجاری و مهارت ارتباط و درک متقابل بیامیزند و از اینروست که فارغ التحصیلان مقطع کارشناسی رشته MIS از دورنمای مطلوب اشتغال باید لذت ببرند.

+ نوشته شده در  پنجشنبه شانزدهم اردیبهشت 1389ساعت 20:0  توسط سیدحسن عباسی  |